醫(yī)療的數(shù)字化在近些年來已經(jīng)成為了大趨勢，一方面是移動醫(yī)療日益發(fā)展，以已經(jīng)IPO的平安好醫(yī)生為例，光這一款A(yù)pp就擁有1.9億用戶；另一方面是傳統(tǒng)醫(yī)療整個工作流程正在加強信息化程度，尤其是引入AI技術(shù)之后，利用醫(yī)療大數(shù)據(jù)輔助診斷和利用計算機視覺分析醫(yī)療影像圖片也被證實了可以提升診療效率。在理想狀態(tài)下，目前醫(yī)療數(shù)字化是解決世界范圍內(nèi)醫(yī)療資源分配效率低下的最好方法。通過醫(yī)患之間的遠(yuǎn)程溝通，節(jié)省就醫(yī)時長途遷徙的成本。這樣即使醫(yī)療資源過于集中在一線城市，那些生活在三四線和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的人們也能通過這種方式獲得更好的醫(yī)療服務(wù)。但醫(yī)療數(shù)字化帶來的絕不僅僅只有益處，它的陰暗面——數(shù)據(jù)泄露，正在帶給這個世界意想不到的結(jié)果。醫(yī)療數(shù)據(jù)泄露有多可怕？在暗網(wǎng)上可以買到你的孕檢信息數(shù)據(jù)泄露每天都發(fā)生在我們身邊，甚至很多時候都是合規(guī)合理的。比如同一企業(yè)旗下的多款軟件可以共享會員體系，從而共享用戶在不同場景下的行為數(shù)據(jù)。舉個例子來講，讓電商平臺知道我們叫了什么外賣，對于大多數(shù)人來說好像沒什么感覺。但如果讓除了醫(yī)院和藥店之外的任何企業(yè)知道我們掛了什么號、血壓有多高，恐怕大多數(shù)人都會有種被侵犯隱私的不適感。但隨著移動醫(yī)療、AI醫(yī)療影像、電子病歷等等數(shù)字化程序的普及，醫(yī)療數(shù)據(jù)被泄露已經(jīng)成為家常便飯。在去年九月，我們過就出現(xiàn)過7億公民信息遭泄露的事件，其中就包括某部委的醫(yī)療服務(wù)信息，有大量的孕檢信息遭到暴露并在暗網(wǎng)進(jìn)行交易。幾乎是同一時間，美國一家為患者提供家庭醫(yī)療服務(wù)的企業(yè)PatientHomeMonitoring由于云端配置錯誤，導(dǎo)致47.5G的數(shù)據(jù)泄露，曝光了美國15萬名患者的病歷。這些醫(yī)療數(shù)據(jù)為何會出現(xiàn)如此大規(guī)模的泄露事件呢？一般來說有以下幾種原因：1、醫(yī)療數(shù)據(jù)太值錢，引起了黑客的密切關(guān)注在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)里，醫(yī)療這個關(guān)鍵詞，總是和錢有著隱秘而又不道德的關(guān)系。醫(yī)療數(shù)據(jù)自然也會擁有比其他數(shù)據(jù)更高的價值，從而引起大量黑客關(guān)注。同時在此前《財經(jīng)》對醫(yī)療數(shù)據(jù)泄露相關(guān)事件的報道中，有醫(yī)院信息科工作人員表示，類似協(xié)和、華西、301等醫(yī)院中有很多政要和明星的就醫(yī)信息，有不少人渴望獲得這些信息，進(jìn)一步加大了醫(yī)療數(shù)據(jù)的誘惑性2、傳統(tǒng)醫(yī)院IT建設(shè)能力太太太差了，漏洞多的像漁網(wǎng)作為傳統(tǒng)醫(yī)療機構(gòu)，要突然組建一套IT系統(tǒng)實際上是一件很困難的事。尤其現(xiàn)在隨著線上掛號系統(tǒng)、醫(yī)療大數(shù)據(jù)收集等等機制的實行，人們的醫(yī)療數(shù)據(jù)開始從內(nèi)網(wǎng)轉(zhuǎn)移到公網(wǎng)之上，給醫(yī)療機構(gòu)的信息部門增加了更多的難度。16年一年，在烏云網(wǎng)上被白帽子們上報的醫(yī)療機構(gòu)漏洞就有600多條。而這些漏洞大多都十分低級，與今天互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的數(shù)據(jù)安全水平完全不是一個世界?？梢姳粋鹘y(tǒng)醫(yī)院被黑客攻擊要有多么容易。3、移動醫(yī)療產(chǎn)品正在成為隱患今年年初比雷埃夫斯大學(xué)研究人員對安卓生態(tài)中20款最受歡迎的醫(yī)療、健康類產(chǎn)品進(jìn)行了調(diào)研，得出的結(jié)論是80%的產(chǎn)品涉嫌擅自傳播用戶數(shù)據(jù)。例如這些產(chǎn)品中有50%都和第三方共享用戶文本、多媒體甚至醫(yī)療影像方面的數(shù)據(jù)。而且有20%的應(yīng)用沒有推出包含隱私問題的用戶須知文件。移動醫(yī)療App真的值得信任嗎？至于在平安好醫(yī)生、春雨醫(yī)生等等移動產(chǎn)品中，即使不把數(shù)據(jù)向外透露，也面臨著一個問題——我們真的可以放心把自己的醫(yī)療數(shù)據(jù)交給這些企業(yè)嗎？首先我們要明白以下的邏輯：第一，移動醫(yī)療是一項非常燒錢的項目。第二，在中國醫(yī)療的市場化、商業(yè)化水平是非常之低的。在平安好醫(yī)生發(fā)布招股書時，曾有人根據(jù)招股書中7億元市場推廣費用、1.92億總注冊量、2100萬平均月活和1.9%付費比例這些數(shù)字得出，平安好醫(yī)生獲取一個付費用戶要花費400元左右。這一數(shù)字已經(jīng)接近當(dāng)年一些P2P軟件的用戶獲取費用了，但和P2P操控資本獲利的模式比起來。移動醫(yī)療產(chǎn)品的獲利模式通常是以下幾項——家庭醫(yī)生服務(wù)、付費/免費的問診和藥品/保健品售賣。所謂的家庭醫(yī)生和問診服務(wù)，大部分價格范圍都在幾十元一次——畢竟現(xiàn)如今自費掛個專家號也就50元左右。比起這些“走量”的服務(wù)，真正能讓產(chǎn)品獲利的通常是兩方面。一方面是VIP服務(wù)，概念和保險類似以包年為期限，幫助用戶安排名醫(yī)電話咨詢、面診、甚至承諾幾天內(nèi)可以住院。另一方面就是產(chǎn)品內(nèi)電商入口所售賣的藥品、保健品、中成藥等等。當(dāng)我們把自己的醫(yī)療數(shù)據(jù)交給這些剛剛嘗試醫(yī)療商業(yè)化的創(chuàng)業(yè)企業(yè)時，值得思考的問題就很多了。比如創(chuàng)業(yè)企業(yè)是否真的值得信任，如果未來出現(xiàn)了變現(xiàn)壓力，是否會通過夸張患者病情、推薦高價藥品的形式獲利？同時在移動醫(yī)療這一豐富流量入口入駐的藥品（保健品）廠商、合作醫(yī)院等等，是否存在一個準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)？一位前春雨醫(yī)生員工表示，在移動醫(yī)療產(chǎn)品中，人們更愿意去詢問男科、婦科、生殖等等平時難以啟齒的問題，同時這些問題由于其隱秘性和難以界定的癥狀，也是“莆田系”的重災(zāi)區(qū)。同時這位前員工告訴我們，比移動醫(yī)療產(chǎn)品數(shù)據(jù)更應(yīng)該讓人擔(dān)憂的，是孕期記錄、女性經(jīng)期記錄、醫(yī)美等等產(chǎn)品的數(shù)據(jù)，很多用戶只看到了這些產(chǎn)品的工具屬性或平臺屬性，卻沒人在意這些數(shù)據(jù)最終流向哪里。想安全的享受醫(yī)療數(shù)字化，或許以下幾點會有效我們更關(guān)心的，當(dāng)然是如何改善醫(yī)療數(shù)字化帶來的數(shù)據(jù)安全問題，讓人們更放心的享受醫(yī)療數(shù)字化帶來的便利。第一，增強對傳統(tǒng)醫(yī)療機構(gòu)信息安全的監(jiān)督并加以懲罰措施世界上很多國家都對醫(yī)療數(shù)據(jù)有著相關(guān)監(jiān)督法規(guī)，在幾年前國家衛(wèi)計委出具的《遠(yuǎn)程醫(yī)療信息系統(tǒng)建設(shè)技術(shù)指南(2014年版)》也提出了采用統(tǒng)一設(shè)備采集數(shù)據(jù)、分布式離散儲存等等安全保障措施。但《指南》中提到的安全措施僅僅是淺嘗輒止，像是提出了統(tǒng)一采集數(shù)據(jù)的想法，卻沒有對數(shù)據(jù)采集設(shè)備的制式制定標(biāo)準(zhǔn)。同時《指南》僅作為參照執(zhí)行作用，沒有完整的監(jiān)督和懲罰機制，具體執(zhí)行時發(fā)生了數(shù)據(jù)泄露應(yīng)該如何追責(zé)更是一筆糊涂賬。但美國在90年代就制定了健康保險攜帶和責(zé)任法案，提出對醫(yī)療數(shù)據(jù)進(jìn)行倒賣、故意泄露和利用會導(dǎo)致25萬美金的罰款和十年監(jiān)禁。這一法案至今對很多醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)都有監(jiān)督作用。第二，制定有關(guān)移動醫(yī)療的準(zhǔn)入門檻什么樣的企業(yè)可以做移動醫(yī)療產(chǎn)品，目前這一規(guī)則似乎是由應(yīng)用商店制定的。但醫(yī)療畢竟屬于民生建設(shè)范疇，以我國當(dāng)前的現(xiàn)狀來看，如果移動醫(yī)療是大趨勢，完全的市場化并不是最好的選擇。公權(quán)力的介入可以對移動醫(yī)療產(chǎn)品產(chǎn)生的數(shù)據(jù)形成監(jiān)管，也能避免民生資源和市場化發(fā)展之間的沖突。像美國早在2011年就發(fā)布了針對移動醫(yī)療產(chǎn)品的監(jiān)管指導(dǎo)草案，其中包含了嚴(yán)密的審批流程。第三，利用新技術(shù)保障信息安全這一點貌似是目前看來最實際的解決方法，一方面阿里云、騰訊云等等云計算企業(yè)都開始關(guān)注醫(yī)療云領(lǐng)域，把標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)和先進(jìn)的技術(shù)帶給醫(yī)院。另一方面區(qū)塊鏈在醫(yī)療方面的應(yīng)用也越來越多，例如在醫(yī)療信息流通過程中加入基于加密技術(shù)的身份認(rèn)證。不管是幾家醫(yī)院聯(lián)合建立私鏈，還是置于公鏈之上，都可以加一層保險。萌芽之中的醫(yī)療數(shù)字化，一定會成為改善醫(yī)療產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀的重要工具。想要讓這顆幼苗茁壯成長，清除害蟲與雜草一定是第一步。

北京時間7月9日早間消息，據(jù)美國財經(jīng)媒體CNBC報道，上月底，中國電子產(chǎn)品制造商小米前往美國，向大型基金公司推介即將進(jìn)行的IPO（首次公開招股）。美國投資者已經(jīng)知道作為全球第四大智能手機廠商、被稱作“中國版蘋果”的小米。不過，他們還有更多信息需要了解。CNBC的一名消息人士與約50家對沖基金和共同基金的管理者一同參加了小米的IPO路演。他表示，當(dāng)時在場的許多投資者對小米并不了解，只知道這是一家龐大的手機廠商。小米不同領(lǐng)域營收情況兩年前，智能手機業(yè)務(wù)占小米營收的80%，物聯(lián)網(wǎng)和生活方式業(yè)務(wù)占13%。小米的第三大業(yè)務(wù)是互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，其中包括熱門的應(yīng)用商店、瀏覽器和流媒體音樂服務(wù)。該業(yè)務(wù)去年營收同比增長51%，至99億元人民幣（15億美元）。小米董事長雷軍希望，投資者能以這樣的方式去看待這家公司——“我們不僅僅是硬件公司。我們是一家由創(chuàng)新驅(qū)動的互聯(lián)網(wǎng)公司?！崩总娫谛∶咨鲜形募綆У囊环庑胖斜硎?。“小米是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，核心是通過物聯(lián)網(wǎng)平臺連接智能手機和智能硬件。我們的使命是不懈地以誠信的價格打造出色的產(chǎn)品，讓全球所有人都能通過創(chuàng)新的技術(shù)享受到更美好的生活?！北局芪?，小米確定了IPO發(fā)行價17港元（2.17美元），融資額為47億美元。小米股票將于周一在香港股票交易所上市交易。IPO發(fā)行價對該公司的估值為540億美元。早些時候的報道顯示，小米最初的估值目標(biāo)是1000億美元。以目前的價格來看，投資者對小米的估值很顯然更像是一家硬件公司，而不是一家高利潤率的軟件和服務(wù)提供商。參加路演的消息人士表示，大部分參會的投資者都不清楚小米也有大量應(yīng)用，以及基于谷歌Android、名為MIUI的智能手機操作系統(tǒng)，這款操作系統(tǒng)的月活躍用戶數(shù)達(dá)到1.9億。如果將小米與蘋果進(jìn)行比較，投資者往往會忽略一個事實，即小米的軟件和服務(wù)并非只適用于小米手機。過去兩年，小米的毛利率增長了兩倍以上。然而到去年，這個數(shù)字仍然只有13.2%，低于蘋果的38%和谷歌母公司Alphabet的57%。美國的基金經(jīng)理回避小米還有其他原因。硅谷FirsthandCapitalManagement首席投資官凱文·蘭蒂斯（KevinLandis）表示，對中國公司的投資可能會帶來挑戰(zhàn)。蘭蒂斯持有騰訊的股份，但他表示，許多中國公司的企業(yè)治理令人不安，而投資者也無法全面而透明地了解這些公司的業(yè)務(wù)。蘭蒂斯并未出席小米的路演。他表示：“人們對中國公司有根深蒂固的懷疑，害怕他們不會對你坦誠相待?！彼岬搅税⒗锇桶?011年時的微妙舉措，當(dāng)時阿里巴巴將支付業(yè)務(wù)支付寶的控制權(quán)轉(zhuǎn)移給了屬于創(chuàng)始人馬云的一個獨立實體，從而從持有阿里巴巴大量股份的雅虎手中奪走了公司價值。蘭蒂斯表示：“如果你讓西方投資者對一家中國公司進(jìn)行估值，他們就會有點懷疑，這并不奇怪?！毙∶装l(fā)言人沒有對此置評。小米還面臨著許多競爭威脅。除蘋果、華為、聯(lián)想和三星等大型智能手機廠商之外，小米還面臨著國內(nèi)低成本手機廠商vivo和OPPO的競爭。從周一開始，公開市場投資者將首次有機會了解這家成立8年的公司的交易情況。蘭蒂斯表示，他將密切關(guān)注相關(guān)情況，看看是否會出現(xiàn)令人興奮的事情。大約4年前，他注意到騰訊的微信開始火爆，因此投資了騰訊。騰訊股價自那時以來大幅上漲，目前已經(jīng)是全球市值排名第六的公司。蘭蒂斯表示：“我們必須找到一些被低估的公司。”

今年入夏以來，網(wǎng)約車越來越難叫到，是很多用戶的共同感受。而隨著7月1日《北京市查處非法客運若干規(guī)定》（以下簡稱規(guī)定）的發(fā)布，帝都用戶們叫車難的感受只會越來越強烈。根據(jù)這個《規(guī)定》，北京市交通執(zhí)法總隊將展開為期半年的“非法客運專項治理行動”，打擊非法客運行為，機場、火車站重點點位檢查24小時全覆蓋。目標(biāo)只有一個：黑車。黑車（非法客運）是一個動態(tài)的概念。網(wǎng)約車還沒有誕生的時候，黑車與黑摩的的區(qū)別只在于輪子的數(shù)量；網(wǎng)約車出現(xiàn)之后，黑車一度被招安，搖身一變成快車、順風(fēng)車，但隨著前年“京人京車”這種政策的出臺，一夜回到解放前。只不過上有政策、下有對策，過去兩年因為違反“京人京牌”政策（主要是京人）而導(dǎo)致的罰款，都是由相關(guān)網(wǎng)約車平臺買單，完事之后司機車照開、錢照賺。但進(jìn)入2018年以來，有關(guān)部門的執(zhí)法力度持續(xù)加強，7月1日的新規(guī)很有可能會把過去兩年相對隨機的執(zhí)法審查常態(tài)化、固定化。就網(wǎng)約車行業(yè)而言，北京是全中國最重要的一個城市，美團打車入滬容易、進(jìn)京卻遲遲不得，個中緣由不言自明。然而就是這個最重要的網(wǎng)約車市場，現(xiàn)在不得不面臨“淪陷”的局面。有人說是政策管的太嚴(yán)，應(yīng)該適當(dāng)松一松，畢竟網(wǎng)約車的出現(xiàn)給老百姓提供了不少便利。我覺得說網(wǎng)約車提供便利沒錯，但一個商業(yè)模式如果總是繞不開政策的管制，到底是政策的問題還是模式本身有問題？作為一個新生行業(yè)，網(wǎng)約車有四個利益相關(guān)方：用戶、司機、平臺運營方、政府。但不幸的是，目前這四個利益相關(guān)方對現(xiàn)狀都不滿意。先說用戶。最大的不滿就是打車越來越貴、越來越難。2016年滴滴合并Uber之后，一步一步減少，直至取消對乘客和司機兩端的補貼，然后在快車頁面中推出優(yōu)享業(yè)務(wù)，部分快車收費標(biāo)準(zhǔn)提高。去年4月份，又在北京引入“分時計價”模式，提高早晚高峰時段價格，起步價與出租車看齊。而“京人京牌”、“滬人滬牌”等一系列政策的出臺，網(wǎng)約車一線城市的運力大減。財新數(shù)據(jù)顯示，去年北京地區(qū)某主要網(wǎng)約車平臺上，合規(guī)車輛僅占10.7%。供給端越來越少，網(wǎng)約車所花費的時間成本和金錢成本越來越多，用戶當(dāng)然不滿意。C端用戶可以接受沒有福利，但不能忍受福利的遞減。給我的還要拿走，這怎么能行？再來說司機。有次坐快車，司機師傅說他的一位朋友在網(wǎng)約車補貼大戰(zhàn)最瘋狂的時候，一年賺了兩輛奧迪A6（當(dāng)然，我覺得低配版的可能性更大）。但現(xiàn)在的處境是，不僅補貼早就沒有了，還要被平臺抽取近30%的傭金。現(xiàn)在要想月收入過萬，一個快車司機每天的出勤時間一般要到到15個小時左右，這與傳統(tǒng)出租車司機的工作強度越來越接近了。一方面是工作時間越來越長，另一方面是收入越來越不具有競爭力，以至于今年入夏以來隨著天氣的暴熱，很多司機不愿意出來拉活。除了天氣，派單越來越遠(yuǎn)也是很多網(wǎng)約車司機的不滿之處；明明附近有很多人在叫車，總是給你最遠(yuǎn)的那一單。那首歌怎么唱的來著：《最遠(yuǎn)的你是我最近的愛》？再來看網(wǎng)約車平臺。這條到目前為止燒錢最多的互聯(lián)網(wǎng)賽道，可能覺得自己很冤。以滴滴為例，干易到、并快的、順手還把Uber收編了，花了上百億美金好不容易一統(tǒng)江湖，最后卻要面對前有政府管制、后有各路追兵的境地。獲得了壟斷地位，但沒有獲得壟斷紅利。網(wǎng)約車的出現(xiàn)是共享經(jīng)濟在中國崛起的標(biāo)志性事件。它的初衷是解決打車難、打車貴的問題，但在中國畸形的資本競爭環(huán)境下，這個初衷已經(jīng)走向了它的反面:叫網(wǎng)約車的難度在加大、費用在增多，而且還帶來了更加擁堵的交通。政府當(dāng)然要管，所以滴滴們覺得自己很冤。最后來看政府的不滿意?！兑?guī)定》出臺的第二天我打車，司機師傅突然問我，是不是覺得這兩天北京沒那么堵了？他說這個《規(guī)定》對于不符合“京人京牌”政策的外地司機，簡直是“團滅”，嚇走了一大批人（至少目前是這樣）。對待網(wǎng)約車，其實政府的著眼點就兩個：一是看交通堵不堵；二是看是否觸碰民怨。綜合近幾年中央對首都的定位來看，北京的交通不僅要比網(wǎng)約車出現(xiàn)之后更暢通，甚至要比網(wǎng)約車出現(xiàn)之前更暢通，這是基本目標(biāo)，再好的商業(yè)模式也不能挑戰(zhàn)這個目標(biāo)。至于民怨，紅線就是不能出人命。其實傳統(tǒng)出租車行業(yè)每年都有刑事案件發(fā)生，網(wǎng)約車剛出來的時候，安全問題是乘客最大的疑慮。隨著時間的推移，人們似乎已經(jīng)沒有了這個顧慮。但最近兩年頻繁發(fā)生在網(wǎng)約車平臺的傷人、殺人事件，似乎在提醒人們：那個惡魔始終存在。說實話，這種事件的發(fā)生，網(wǎng)約車平臺肯定有責(zé)任，但這個鍋也不能讓平臺方自己背。網(wǎng)約車模式天生的特性就決定了上述危險性的存在，乘客既然認(rèn)同這種出行方式，當(dāng)然就要考慮危險所在。但政府不這么認(rèn)為。首先出人命對誰都不好，其次當(dāng)命案發(fā)酵成影響社會輿論的事件，就不單單是刑事案件了。這次新出臺的《規(guī)定》，就要求司機和車輛具備雙重運營資格，沒有其中一項資格認(rèn)證，就屬于違規(guī)。等于司機除了駕照，自己還要再考一個證，以及幫自己的車再拿一個證。商業(yè)模式的天然缺陷靠政策來填補，是網(wǎng)約車行業(yè)不得不面對的現(xiàn)實。如果以滴滴成立的2012年算起，網(wǎng)約車這個模式已經(jīng)在中國成長六年了，并且人催生了估值幾百億美金的公司，按理說已經(jīng)是一個相對成熟的產(chǎn)業(yè)了，但現(xiàn)實就是乘客不滿意、司機不滿意、平臺不滿意、政府不滿意，所有利益相關(guān)方都不滿意！是時候反思一下模式本身的問題了。任何一個商業(yè)模式的成立，都要滿足兩個條件：1、順應(yīng)人性的常識；2、增效率、降成本。最初的幾年時間，穿著共享經(jīng)濟外衣的網(wǎng)約車，借助資本的力量極大體現(xiàn)了商業(yè)模式的“先進(jìn)性”：補貼最瘋狂的時候，用戶以近乎公共交通的出行成本享受私家車的服務(wù)，司機甚至不用出車僅僅通過刷單就能月薪過萬。但這種釋放人性之惡的商業(yè)模式，一旦失去資本的輸血，就像突然斷了毒品的癮君子，所有問題都會原形畢露。我一直都認(rèn)為，網(wǎng)約車沒有護城河；如果說有，就是補貼，但問題是任何通過補貼才能生存的商業(yè)模式都不會長久，共享單車就是最好的例子。沒有了補貼的網(wǎng)約車在效率方面正在向傳統(tǒng)出租車看齊，成本甚至比出租車更高，再加上各種新政，網(wǎng)上叫車堪比買彩票。六年血戰(zhàn)、燒錢無數(shù)，最后的結(jié)果僅僅是北京又多了一家出租車公司。共享經(jīng)濟的初衷是：我有閑置資源拿出來供你使用，你有閑置資源拿出來給我使用，是一種略帶共產(chǎn)理想的資本主義交換。合理利用社會資源，最大限度降低社會成本，是共享經(jīng)濟的崇高理想。但網(wǎng)約車行業(yè)始終無法突破一個瓶頸：在不增加供應(yīng)量的情況下，根本無法需求端；而如果無節(jié)制地增加供應(yīng)量，又會導(dǎo)致交通擁堵、人身安全等社會問題。這兩年的各項政策、新規(guī)一再提示：一個公司、一個行業(yè)的高效不能以一個社會的低效為成本。其實，在傳統(tǒng)的網(wǎng)約車模式之外，這兩年還興起了一種新的網(wǎng)約車模式：分時租賃。這種新模式也是基于LBS，以小時或分鐘計費，隨取隨用隨還的自助式出行汽車租賃服務(wù)。它主要滿足人們中短途出行需求。目前這個領(lǐng)域的公司有TOGO途歌、Gofun、Evcar等。分時租賃為什么會有市場？來自險峰華興的一篇研究報告顯示，目前國內(nèi)一線城市都已經(jīng)實行買車限號，北京每年新增的車牌數(shù)量小于10萬且控制越來越嚴(yán)，私家車的供給無法實現(xiàn)粗放式增長。再看運營車輛，北京市出租車數(shù)量常年停留在6.7萬沒有增長，而由于經(jīng)濟模型和網(wǎng)約車新政的原因，滴滴快車的出行供給也已經(jīng)達(dá)到了天花板?？偨Y(jié)一句：粗放式增長已成過去，未來要靠供給側(cè)改革。而且，以滴滴為代表的網(wǎng)約車模式只解決0-10公里出行，10-100公里是出行服務(wù)還是真空市場。根據(jù)高德大數(shù)據(jù)，北京上海兩個城市0-10公里的出行需求占總盤子的55%，10公里以上的需求占45%。再看供給，共享單車解決的是0-3公里的公共交通接駁需求，滴滴+出租車解決的是0-10公里的短途直達(dá)出行需求，神州租車解決的是100公里以上中長距離用車需求，而占據(jù)45%比例的10-100公里出行需求完全沒有一個對應(yīng)的供給?？梢赃@樣想，早上趕早班機，把車開到機場，自然就會有人把它開回來，單程價格只相當(dāng)于專車的60%。分時租賃的好處是，首先不會增加車輛的供應(yīng)量，以途歌為例，汽車都是從傳統(tǒng)汽車租賃公司租來的，說白了盤活的都是北京現(xiàn)有車牌，不會增加城市交通負(fù)擔(dān)。其次，汽車分時租賃沒有司機服務(wù)，用戶就是司機，司機就是用戶，不存在刑事治安事件的可能。這也正是讓有關(guān)部門最放心的地方。而沒有了司機服務(wù)，出行成本也被大幅降低，對于分時租賃而言，開的越遠(yuǎn)，就越便宜。再次，分時租賃是走向無人駕駛的必要階段。據(jù)說途歌這樣的公司已經(jīng)開始與百度的自動駕駛進(jìn)行戰(zhàn)略層面的合作。未來上班叫車，將會是汽車自己開到家門口。從人找車到車找人，是分時租賃最具創(chuàng)新性的一招，因為背后的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)是完全按照無人駕駛的邏輯進(jìn)行的。在無人駕駛普及的前夜，網(wǎng)約車也走到了一個需要變革的十字路口，新技術(shù)、新模式都是突破原有天花板的最好方式。一個行業(yè)的進(jìn)化總需要先驅(qū)的付出。不管怎樣，還是要感謝滴滴們！

前兩天美團點評在北京藍(lán)色港灣開了一家線下店，叫WhiteHoneyBridal，來自官方的定義是：立足北京、未來希望輻射京津冀的共享婚紗禮服平臺，這家店聚合了上千款最新婚紗禮服，以及數(shù)十個全球知名婚紗禮服品牌及商家，要成為消費者挑選婚紗禮服的一站式入口。我跟朋友開玩笑說，美團點評這是要做“共享經(jīng)濟+新零售+中國婚姻拯救者”的集合體。在美團與大眾點評合并之前，后者在2013年就成立了結(jié)婚事業(yè)部，并很快成為大眾點評營收增長率最快的事業(yè)部之一。美團點評結(jié)婚事業(yè)部數(shù)據(jù)顯示，2017年婚嫁服務(wù)業(yè)市場規(guī)模約6000億，預(yù)測未來幾年還將保持20%~30%的年增長率。這是光明的一面?；閼c行業(yè)的另一面是，雖然市場很大，但一直沒有獨角獸公司出現(xiàn)，而且一個不容忽視的現(xiàn)實是，中國結(jié)婚的人數(shù)正在呈現(xiàn)下降趨勢。先說為何沒有出現(xiàn)獨角獸公司。O2O最火的那兩年，幾乎每個傳統(tǒng)服務(wù)行業(yè)都出現(xiàn)了高速增長的創(chuàng)業(yè)公司，甚至獨角獸。從團購到外賣再到網(wǎng)約車，以及現(xiàn)在勢頭正猛的新零售……衣食住行、吃喝玩樂，大部分領(lǐng)域都被互聯(lián)網(wǎng)重塑了，線上與線下之間的界限越來越模糊。只有婚慶行業(yè)，不僅沒有獨角獸公司誕生，甚至一直都沒有被互聯(lián)網(wǎng)觸及。雖然從PC時代就有形形色色的婚慶網(wǎng)站，但總體來說始終沒有突破行業(yè)的兩個天花板：地域限制和規(guī)模效應(yīng)。二者其實是一體兩面的關(guān)系。婚慶產(chǎn)業(yè)鏈條很長，涉及到新房裝修、婚紗攝影、蜜月旅行、婚宴招待等等，在每一個環(huán)節(jié)當(dāng)中，供應(yīng)端和需求端都是極為分散的，存在被整合的切入點，但對創(chuàng)業(yè)公司來說，挑戰(zhàn)極大。因為婚慶行業(yè)是個“高消費、低頻度”的市場，互聯(lián)網(wǎng)再講究高舉高打，也不能把低頻打成高頻。所以，低頻領(lǐng)域容易出慢公司，但前提是互聯(lián)網(wǎng)上半場還有流量紅利；一旦流量都流向平臺型公司，它們對極度分散的供給端和需求端的整合能力，將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過創(chuàng)業(yè)公司。再來看另一個問題：婚姻紅利?；閼c行業(yè)沒有出現(xiàn)獨立的獨角獸，還與一個時代背景有關(guān)。2013年，當(dāng)O2O正式成為中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)大風(fēng)口的時候，中國的結(jié)婚率也走到了歷史高點：2005年到2013年，中國結(jié)婚率一直在持續(xù)上升，從6.3‰上升到9.92‰；但是從2013年之后，結(jié)婚率開始進(jìn)入下降通道，2017年全國結(jié)婚率只有7.6‰。今年一季度，全國結(jié)婚對數(shù)為301.7萬對，相比2013年一季度的428.2萬對，5年時間中國結(jié)婚人數(shù)跌幅將近三分之一。也就是說，婚慶行業(yè)的“人口紅利”與中國互聯(lián)網(wǎng)的人口紅利呈現(xiàn)出負(fù)相關(guān)的關(guān)系：一方面過去5年中國互聯(lián)網(wǎng)人口從半飽和到接近完全飽和，另一方面結(jié)婚的人數(shù)從歷史高點開始走向歷史低點。完美錯過。一位研究人口問題的教授說，“如果按照22歲年齡看，相當(dāng)于1996年出生的人進(jìn)入到可以結(jié)婚的階段。但是當(dāng)時人口出生率在快速下降，這意味著后續(xù)幾年達(dá)到結(jié)婚年齡階段的人會迅速減少。”過去幾年，我們看到在社交、游戲、短視頻等領(lǐng)域滿足90后需求的爆款產(chǎn)品層出不窮，但一涉及到婚姻領(lǐng)域，似乎互聯(lián)網(wǎng)可做的事情并不多。一個原因是，選擇不婚或者推遲結(jié)婚的年輕人越來越多，“宅一代”不僅在動搖著中國人傳統(tǒng)的婚姻觀，還在影響著社會基本結(jié)構(gòu)。所以，繼實行二胎政策之后，有傳聞?wù)f還有可能全面放開生育。如果成真，這既是緩解中國人口下滑的舉措，也是維系社會基本單元穩(wěn)定的必由之路。在這個背景下，互聯(lián)網(wǎng)能扮演什么樣的角色，還是很值得期待的。WhiteHoneyBridal不是傳統(tǒng)意義上的婚紗店，它面對的人群也不是傳統(tǒng)人群。首先傳統(tǒng)婚紗店的SKU很少，最多不過二、三十個品牌，供給端有限；其次隨著年輕一代進(jìn)入結(jié)婚年齡，他們對婚紗禮服的選擇更前衛(wèi)、也更開放。大眾點評結(jié)婚頻道數(shù)據(jù)顯示，70后在婚紗禮服消費上的平均客單價為9004元，80后為14167元，90后則高達(dá)16563元；在西裝定制上，70后的平均客單價為5291元，80后為5277元，90后躍升至9217元。年輕一代結(jié)婚的數(shù)量在減少，但花費在大幅增加。此外，消費者也在不斷追求個性化、獨家款。大眾點評結(jié)婚的相關(guān)調(diào)研結(jié)果顯示，在購買/租賃婚紗禮服上，“獨家的設(shè)計跟別人與眾不同”、“結(jié)婚只有一次能力范圍內(nèi)要穿最好看的”成為了最主要的考慮因素，占比高達(dá)60%以上，“質(zhì)量”“品牌”“明星同款”對于越來越追求個性化的女性來說則不再那么重要，占比僅在20%左右。WhiteHoneyBridal的模式是，一方面邀請全球著名婚紗品牌入駐（目前已有19個著名品牌），這些品牌可租、可售；另一方面，普通用戶也可以把自己結(jié)婚時的婚紗放到美團點評平臺上租售。一般來說，婚紗的使用次數(shù)是四到五次，每次的租賃價格是原始價格的30%左右。也就是說，一件婚紗租賃三到四次，基本就能收回成本。這對于花費上萬元購買婚紗、卻只能用一次的新婚族來說，無疑是一條別樣生財之道。美團點評結(jié)婚事業(yè)部總經(jīng)理張濤說，WhiteHoneyBridal是國內(nèi)第一個C2C婚紗共享平臺（當(dāng)然，也包括B2C、B2B共享）。這個事美團點評之所以能做，主要原因就是美團點評過去五年已經(jīng)有了龐大的用戶基礎(chǔ)在，有一定品牌效應(yīng)。說白了，通過共享模式，美團點評既解決了上游供給端的有限供應(yīng)問題，也滿足了下游需求端的無限選擇問題，把婚慶行業(yè)一直以來的規(guī)模效應(yīng)問題通過互聯(lián)網(wǎng)的方式克服了。同時也順手解決了年輕人結(jié)婚成本越來越高的問題。要知道，美國年輕人結(jié)婚在婚紗上的平均投入還不到1萬元人民幣，而中國年輕人無論絕對收入還是相對收入都沒美國年輕人高。所以說，WhiteHoneyBridal就是要用更低的成本讓年輕人享受到更好的婚紗。

7月4日消息，昨日，有媒體報道稱，“有贊獲騰訊1.5億美元戰(zhàn)略投資，占其上市后總股本的5%，并且有意推進(jìn)有贊與微店的合并?！睂Υ?，有贊創(chuàng)始人白鴉回應(yīng)“假新聞。我們業(yè)務(wù)發(fā)展不錯，各方合作確實很好，其他暫無，不知道誰這么無聊。”了解到，中國有贊有限公司是一家主要從事零售科技服務(wù)的企業(yè)。目前旗下?lián)碛校河匈澪⑸坛恰⒂匈澚闶?、有贊美業(yè)、有贊小程序、有贊學(xué)院等幫助商家經(jīng)營移動社交電商和全渠道新零售的SaaS軟件產(chǎn)品及人才服務(wù)，面向開發(fā)者的“有贊云”PaaS云服務(wù)，面向品牌商的有贊推廣、有贊分銷，面向消費者的有贊精選、有贊微小店等服務(wù)。同時還在中國大陸地區(qū)擁有中國人民銀行頒發(fā)互聯(lián)網(wǎng)支付許可及部分地區(qū)預(yù)付卡發(fā)行與受理，同時可在全國范圍內(nèi)開展虛擬預(yù)付卡業(yè)務(wù)和跨境結(jié)算業(yè)務(wù)。

在過去的中國互聯(lián)網(wǎng)歷史中，老大和老二勝出后，老三往往處境堪憂。而在共享單車領(lǐng)域，哈羅正在打破這個魔咒。在哈羅單車的上海辦公室內(nèi)，會議室名稱都以特斯拉、法拉利等汽車品牌命名，這多少可以窺見創(chuàng)始人對出行領(lǐng)域的熱愛。1988年出生的楊磊已經(jīng)有過三次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，2016年9月1日，他和團隊決定放棄“車鑰匙”項目，轉(zhuǎn)做共享單車。彼時，摩拜和ofo已相繼完成數(shù)千萬美元的B輪融資，而楊磊和他的哈羅單車更像是資本的“棄兒”。楊磊找到GGV管理合伙人符績勛表明來意，符績勛的內(nèi)心仍有很多疑問。他把問題丟給楊磊：“ofo和摩拜已經(jīng)融了一大筆錢，具備先發(fā)優(yōu)勢，你憑什么超越或代替他們？”楊磊用一年時間回答了這個問題。2017年10月，哈羅和阿里系的永安行合并。2017年12月，螞蟻金服成為哈羅D輪領(lǐng)投方。2018年6月1日，螞蟻金服全資子公司上海云鑫對哈羅單車增資18.93億人民幣。本輪融資結(jié)束后，哈羅估值達(dá)23億美元。在湖畔大學(xué)5月底的課堂上，阿里巴巴首席戰(zhàn)略官曾鳴稱“哈羅單車在一年半內(nèi)逆襲摩拜和ofo,日訂單總量超過前兩者之總和”。自開始起創(chuàng)業(yè)起，楊磊就很羨慕摩拜和ofo，它們手握所有資源、拿著高于哈羅數(shù)十倍的融資?！拔覀兒芰w慕，如果對手能隨便省一點給我們，就夠花我們一兩年了。因此，我們無時無刻不在想哪一天超越他們?！蹦撤N程度上，哈羅打了一場非常漂亮的反擊戰(zhàn)。至于哈羅到底做對了什么，楊磊向創(chuàng)業(yè)家&i黑馬總結(jié)，其成功反超的關(guān)鍵在于：效率、團隊、中小城市。1逆襲之路2016年上半年，符績勛和ofo、摩拜都曾有過溝通，當(dāng)時雙方正處于B輪融資階段，但他最終誰也沒投?；仡櫘?dāng)時的決策，符績勛表示，二者的產(chǎn)品和運營方式相對簡單粗放，不利于經(jīng)濟模型的測算，譬如單車保有量、利用率等。此外，“先跑馬圈地后升級換代”的邏輯在符績勛看來也行不通，因為產(chǎn)品功能要和運營相匹配。而融資碰壁后的楊磊，在一兩個城市做了試點，總結(jié)完產(chǎn)品和發(fā)展策略，并和競爭對手做了對比后，楊磊再一次找到符績勛。這一次的見面讓符績勛感到心動。調(diào)研后，符績勛決定“賭一把”。整個2017年上半年，ofo和摩拜陸續(xù)融資，估值不斷攀升。而哈羅的融資卻異常艱難?！耙娏艘粌砂賯€投資人，沒有一個投的。我們都快撐不下去了，每個月看著賬面發(fā)工資。我們找投資人說融1500萬美金，投資人都會笑話我。他說對手拿著幾億美金，你給我說你要1500萬美金，1500萬美金你能干什么？”楊磊對創(chuàng)業(yè)家&i黑馬回憶道。在撐不下去的時候，楊磊再次找到GGV和天使投資方磐谷創(chuàng)投和成為資本，拿到救命錢。楊磊認(rèn)為，摩拜和ofo早期拿了過多的融資，使得資本對他們的容忍度很高，允許他們犯各種錯誤、各種效率低下。一旦資本跟不上，他們再想回頭修正也來不及了。因為牌面較差，哈羅一直處于“饑餓”的狀態(tài)，能省則省。據(jù)了解，2017年整年哈羅在獲取用戶上只花了150萬元，而這只相當(dāng)于競爭對手一次活動開銷。為了爭奪用戶，在2017年上半年ofo和摩拜開始了補貼大戰(zhàn)和惡性競爭。這直接導(dǎo)致了兩家現(xiàn)金流惡化，盈利難期，讓原本為其站臺吶喊的投資人逐漸呼吁只有合并才能盈利。相較而言，哈羅從未大力補貼。楊磊表示哈羅收費比較便宜，5塊錢、2塊錢的月卡已經(jīng)足夠支持哈羅盈虧平衡了?！皁fo和摩拜因為過度關(guān)注競爭和對手的節(jié)奏等，才導(dǎo)致了今天的狀況。我們更關(guān)注自己定幾塊錢、定價的道理是什么。”據(jù)公開信息顯示，多家共享單車停止運營導(dǎo)致約15億元用戶押金無法正常返回，波及六七百萬人。ofo和摩拜挪用押金已成為公開的秘密。而經(jīng)過多輪密集融資，2018年3月份，哈羅宣布在全國施行免押金騎行。2018年5月，免押兩個月后，哈羅宣布注冊用戶增長了70%（近7千萬），日騎行訂單量翻倍。與此同時，資源再度向頭部聚集。6月1日，哈羅宣布獲得螞蟻金服、成為資本、蘇民投等20億元新一輪融資。楊磊說，要干掉對手，首先得它們自己犯錯。2“事事都要做對”符績勛認(rèn)為，在出行領(lǐng)域，滴滴是通過APP連接乘客與司機，管的是人。共享單車的項目管的則是車，對產(chǎn)品和技術(shù)要求較高：如何讓車不被亂扔、如何有效提高車的使用率、管控它的行駛位置等。因此，如何管理車對共享單車企業(yè)來說是一個關(guān)鍵問題。在哈羅副總裁查淞城看來，這件事本身并不難。“只是把車修好，調(diào)度到有人騎的地方去，就是這么簡單的工作。給我1000輛車，我肯定運營的妥妥的。它的難度在于車太多，700萬輛車散落在200多個城市的大街小巷里，加上隔著好幾層管理團隊，從大區(qū)到省區(qū)再到城市，這件事就變得非常復(fù)雜。”分析之后，查淞城發(fā)現(xiàn)共享單車運營最重要的思路就是將龐大的工作進(jìn)行拆解，進(jìn)行精細(xì)化運營?！拔覀儗⑦\營模式落地到一個城市，又將一個城市拆解為幾百個網(wǎng)格，打造出網(wǎng)格內(nèi)的運營模型，這樣就降低了運營的顆粒度。運營模型的標(biāo)準(zhǔn)化流程由運營端App來控制，再將其復(fù)制到整個城市、復(fù)制到全國?！本W(wǎng)格化運營也具備一定的條件限制。在查淞城看來，同行的數(shù)據(jù)最多能表述一個城市的翻盤率、故障率、行駛率等，哈羅則把數(shù)據(jù)精細(xì)化到一個網(wǎng)格。要做成這件事情，靠的是產(chǎn)品、技術(shù)和數(shù)據(jù)。在業(yè)務(wù)初期，哈羅建立了“哈勃系統(tǒng)”和“BOS系統(tǒng)”，這讓哈羅的運營效率更高。哈羅單車COO韓美表示，“我們一輛車運營成本是三毛錢，同行要1塊。這也就意味著我拿1億美金，抵得上同行的5億美金。”楊磊認(rèn)為，同行去一個工廠挑車、裝上鎖只能算作自行車，不叫共享單車?！肮蚕韱诬囀鞘裁?？你要根據(jù)自己對行業(yè)的理解去定義。目前我們就有200多人在做車輛研發(fā)和嵌入式開發(fā)。只要關(guān)于單車，我們一定是好評最多的一家的公司，這些東西是用戶給的?！痹诎l(fā)展策略上，哈羅走的是“農(nóng)村包圍城市”的路子，選擇從二三線城市切入而不是北上廣。這個為哈羅日后反超打下關(guān)鍵基礎(chǔ)的戰(zhàn)略，其實來源于當(dāng)時的資金緊張?！跋朐谝粋€城市做深，就需要投足夠多的車。在上海摩拜投了100萬輛、ofo投了200萬輛，這需要很多錢，一個城市就抵哈羅去年一年的開銷。我們沒有那么多錢，只能找一個盡可能小的市場，小到讓我們可以守得住，可以拼盡全力在市場上打成第一。”楊磊分析稱。盡管哈羅避開了一線城市白熱化的競爭，但哈羅也沒占到先發(fā)優(yōu)勢的便宜，因為ofo和摩拜也在窮追猛打。“前期我們進(jìn)的城市，摩拜和小黃幾乎都在，具備先發(fā)優(yōu)勢的還是它們。我們最終能在絕大部分城市里勝出，還是車好騎、用戶體驗、運營服務(wù)做的相對好一些。”查理說。哈羅進(jìn)駐成都、天津后，這些城市的數(shù)據(jù)讓楊磊感到驚訝?！拔铱梢院苊鞔_的說，越大的城市市場越肥沃，這是不會錯的。我們一定會去最好的市場，但因為后期有很多限制，需要我們花一定時間進(jìn)攻?！苯酉聛恚_和ofo、摩拜在一線城市少不了短兵相接。考慮政府政策，目前在北京哈羅以新車換永安行老舊單車進(jìn)入。螞蟻金服企業(yè)發(fā)展部總經(jīng)理朱超認(rèn)為，哈羅“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的成功，很大一部分來自于目前一線城市的單車供過于求，而二三線以下城市則供不應(yīng)求?！半S著城市的擴大，對哈羅的全國服務(wù)能力的要求很高，尤其是運營效率的提升。如果團隊管理能力不夠，將很難承受全國幾百個城市的管理難度。”在團隊方面，目前哈羅團隊控制在3000人左右，同行早已是哈羅員工的幾倍之多。2018年5月，摩拜、ofo相繼爆出裁員新聞，而楊磊似乎對此早有預(yù)判，“我們非常不敢招人，每招一個新人都令我們壓力更大，因為人員增長往往意味著效率遞減?！背蔀橘Y本合伙人沙燁告訴創(chuàng)業(yè)家&i黑馬，早期市場對ofo和摩拜的資本優(yōu)勢過于看重，導(dǎo)致哈羅這樣的好團隊被嚴(yán)重低估。另外，單車市場是個精細(xì)化運營市場，能把大量中小城市市場做好的難度遠(yuǎn)大于做好幾個大城市市場。能做好“農(nóng)村”的，進(jìn)攻城市容易。反之則難。3與巨頭共舞的終局螞蟻金服投資哈羅后，馬化騰在朋友圈評論表示被當(dāng)作支付的推廣工具了，可憐其余小股東被鎖死。共享單車發(fā)展至此，業(yè)內(nèi)聲音表示共享單車已經(jīng)失去了獨立發(fā)展的可能。因為需要流量入口，共享單車企業(yè)最終不得不站隊巨頭，或?qū)⒍悸涞谩澳Π菔健钡慕Y(jié)局。統(tǒng)計顯示，國內(nèi)共有77家共享單車企業(yè)。2017年6月，悟空單車?yán)_共享單車行業(yè)倒閉潮的序幕，此后町町單車、3Vbike、小鳴單車等相繼出局。大潮褪去，留下的玩家屈指可數(shù)。楊磊認(rèn)為，共享單車這個生意是否能獨立生存的核心原因在于有沒有用戶去用，有用戶去用，最終一定能走出一條好的路來，沒有用戶去用，那將是一個很難走通的行業(yè)。事實上，哈羅的野心不限于成為一家共享單車企業(yè)，而是成為一家用技術(shù)推動交通出行進(jìn)化的公司。去年，哈羅開始逐步實施“3510”戰(zhàn)略：哈羅助力車計劃解決5公里左右的騎行，10公里以上的則聯(lián)合威馬等合作伙伴嘗試新能源汽車業(yè)務(wù)?！白钤缥乙膊桓艺fofo和摩拜最后會怎樣，只知道共享單車的需求肯定存在，但經(jīng)濟模型還是有待考驗。投資哈羅，如果做得好會繼續(xù)得到資本的支持，繼續(xù)拓展單車市場；如果差一點，只要搶占幾十個城市，未來也可能會成為并購對象。但當(dāng)哈羅考慮做助力車的時候，我的想法就發(fā)生了一些改變。它能夠打造一個出行方式，可以將1-3公里拉到3-10公里甚至更多，當(dāng)它具備拉開距離的能力后，哈羅的市場價值和想象空間就發(fā)生了一些變化?！狈儎赘嬖V創(chuàng)業(yè)家&i黑馬。因此，未來哈羅的對手不再是摩拜、ofo，而是和美團切磋。在楊磊心中，“把長遠(yuǎn)的東西想清楚了，遠(yuǎn)比今天在做的事情重要，即使那些東西兩三年后才能出現(xiàn)?！睂τ诠_的未來，一位接近阿里的投資人告訴創(chuàng)業(yè)家&i黑馬，不管是拿阿里還是騰訊的錢，戰(zhàn)略投資的利弊已經(jīng)相當(dāng)明顯，所謂的體系內(nèi)資源是需要企業(yè)博取?！熬揞^的戰(zhàn)略資源不是一盤菜，上桌就能隨意吃?！彼f?！澳Π?、ofo創(chuàng)立了這個模式，但最終沒有把這個生意持續(xù)健康地做下去，現(xiàn)在這個重?fù)?dān)落在我們身上了。”楊磊說。以下為楊磊、韓美、符績勛口述，經(jīng)創(chuàng)業(yè)家&i黑馬編輯：楊磊:我習(xí)慣了“打差牌”從我們開始做的時候，摩拜、ofo確實很猛——規(guī)模、資金實力、影響力是我們的10倍、20倍。老實說，我們從一開始創(chuàng)業(yè)就很羨慕他們。但我們無時無刻不在想著哪一天超越他們，這個行業(yè)應(yīng)該怎么發(fā)展。在他們眼里肯定看不上哈羅，我們能做的就是做好自己。做任何事情，自強是唯一的道理。過多的談?wù)摳偁帉κ?，我覺得對公司沒什么實質(zhì)性幫助。摩拜和ofo正是因為過度關(guān)注競爭、和對手的節(jié)奏等，才有了今天的情況。今天的互聯(lián)網(wǎng)競爭不是做對一件事就可以勝出的，尤其在共享單車領(lǐng)域。你要事事都做對——從產(chǎn)品研發(fā)、公司節(jié)奏、運營和成本控制，到團隊、融資，每一點都得做對，錯一個環(huán)節(jié)必輸無疑。我想不用一些關(guān)鍵詞來說明我們某一方面很強，但今天哈羅單車是行業(yè)評價最好的，這些東西是用戶給我們的。我不知道摩拜、ofo怎么理解自己的公司，我們的定位是一家硬件公司。我們非常重視硬件研發(fā)環(huán)節(jié)，共享單車核心體驗在于用戶的騎行，因此車子做得怎么樣成為了一個重要因素。在單車業(yè)務(wù)上，我們投入非常多。做車輛研發(fā)、嵌入式開發(fā)就有200多人，而且還在不斷增加。有同行是外包了一個研發(fā)團隊去做這些東西，我認(rèn)為那叫自行車，不叫共享單車。共享單車是什么？你要用自己的理解去定義。未來我們車子會用的更久、更好騎，這些都體現(xiàn)企業(yè)的運維能力和最初的設(shè)計能力上。現(xiàn)在我們的優(yōu)勢還不夠明顯，再過兩年優(yōu)勢會更加明顯。產(chǎn)品做的好說明了團隊對這個行業(yè)的思考。此外，我們的節(jié)奏一直都控制的很好，包括市場策略、融資、打法的節(jié)奏。對手瘋狂的時候很瘋狂，但停擺也特別快。這些都是創(chuàng)業(yè)過程中的“昏招”。我常在內(nèi)部開會時講，我們沒有多牛逼能把對手打敗，唯一做對的事情就是做好自己。如果對手失敗，首先得是它自己犯錯。我們沒有從一線城市做主要還是沒有錢，想在一個城市做深，就需要投放足夠多的車。在上海摩拜投了100萬輛、ofo投了200萬輛，這需要很多錢，一個城市就抵哈羅2017年全年的開銷。我們沒有那么多錢，只能找一個盡可能小的市場，小到讓我們可以守得住，可以拼盡全力成為市場第一。我可以很明確地說，越大的城市市場肯定越肥沃，這不會錯。我們進(jìn)成都、天津，這些城市讓我們太驚訝了，比我做很多城市都好用，我們一定要到最好的市場里去，因為后期有很多限制，我們需要一定的時間去進(jìn)攻?，F(xiàn)在在北京，我們通過把永安行的老舊單車換成了新車嘗試進(jìn)入。很多企業(yè)最后沒有做起來是因為大都抱有投機行為，這和我們對出行的熱愛沒法比。我們對出行領(lǐng)域的堅持、希望未來能成為一家用技術(shù)推動交通出行進(jìn)化的一家公司，這是我們放在內(nèi)心和骨子里的認(rèn)可。我們遇到困難不會很容易就放棄，去年我們比很多同行要困難的多。每個月發(fā)工資都發(fā)愁，但我們堅持過來了。2017年10月份之前，我們在錢上都很犯難。因為沒有錢，只能特別節(jié)約。2017年在整個獲取用戶上只花了150萬元，對手燒了很多億。如果對手隨便省一點點給我們，就夠我們花一兩年了。我們早期核心人員基本都是搞技術(shù)出身的，我們更相信可以正兒八經(jīng)可以用數(shù)字去衡量的效率，不太相信營銷。我覺得同行會有今天的境遇，核心來自于他們早期拿了太多錢，資本對他們?nèi)萑潭群芨?，允許他們犯各種錯誤、各種效率低下。一旦資本風(fēng)向不對，他們想回頭修正錯誤也來不及了。我在內(nèi)部開會講過一句話，我說摩拜、ofo創(chuàng)立了這個模式，但最終沒有把這個生意持續(xù)健康地做下去，這個重?fù)?dān)落在我們身上了。有投資人問我你怎么看待共享單車這個生意，我覺得國家政策、用戶會做出選擇。共享單車一天的訂單量比地鐵訂單量還要多。而且我們不是免費的，而且不需要政府投資。這個生意是否能獨立生存的核心原因在于有沒有用戶去用，有足夠多的用戶去用，你最終一定能走出一條好的路來，沒有用戶去用，那這是一個很難去走的行業(yè)。一個行業(yè)有波動周期是正常現(xiàn)象，它不可能永遠(yuǎn)在風(fēng)口，那樣也不是什么好事。如果共享單車行業(yè)還很熱，今天我們的壓力會更大，一定太多人關(guān)注，所有問題都會被10倍的放大。目前的行業(yè)狀況給我們留了足夠多的時間踏實的做事情。哈羅走到現(xiàn)在最終都要歸結(jié)到團隊。我們沒有一個高管離職，也從來空降過高管。起初我們也想過招一些牛人，但他們看不上我們。后來我們也想清楚了，你們玩你們的，我們玩我們自己的。我們從融資開始就定了比較長期的計劃，沒錢的時候也是如此。我覺得把長遠(yuǎn)的東西想清楚了，遠(yuǎn)比眼前的事情重要。你想清楚目標(biāo)后就可以堅定不移地去執(zhí)行，在組織、在業(yè)務(wù)等多層面上保證你的思考、想法能落地，得到更好的執(zhí)行，盡管這些想法也許在兩三年后才能出現(xiàn)?，F(xiàn)在我們?nèi)诘搅撕芏噱X，這讓我覺得更踏實。但我們?nèi)杂形C感，從來沒有覺得好過過。這份危機感來自于我們有好幾年的計劃和目標(biāo)，如何實現(xiàn)它、團隊大了管理負(fù)擔(dān)怎么解決？很多企業(yè)都逐漸沒落的原因是什么？等等。要想清楚很多東西。我習(xí)慣了“打差牌”，這樣可以“保持饑餓”。一旦你成為行業(yè)老大了，缺乏競爭，自己也會變得有問題。我們希望整個團隊能保持一定的饑餓感和危機感，這樣才能發(fā)揮的更好。韓美：共享單車到了考驗內(nèi)功的時刻在決定加入團隊之前，楊磊和我保持了長達(dá)1年的溝通。他對人對事都非常堅持，愿意Allin。他這一個特質(zhì)就足以打敗99.9%的人，是天生的創(chuàng)業(yè)者。很多人都是跟風(fēng)做共享單車，但楊磊把這個行業(yè)看的很清楚：商業(yè)本質(zhì)是什么、未來怎么發(fā)展。在哈羅確定了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略方向后，關(guān)鍵在于執(zhí)行。當(dāng)時我們10個人的小團隊，兩三個月內(nèi)開了8個城市，速度非?？?。只有團隊的執(zhí)行力效率足夠高，才能確保戰(zhàn)略正確執(zhí)行。我們?nèi)阱X不容易，把每一輛車看的像寶貝一樣，如果沒干成，真的就會死掉?！皹屩椝帯狈浅Ｕ滟F，我們一定要保證產(chǎn)出最高。在選城上，我們有幾十個維度，如市場條件好、人數(shù)夠多、政策條件要好、城市適合騎行等。第一批我們選擇進(jìn)入寧波、廈門、福州、杭州等8個城市。一開始的產(chǎn)品不可能完美，需要在實踐中去摸索，逐步升級硬件、軟件以及整個運營體系。具體來說，如怎么讓車不流入農(nóng)村、如何提高使用率、運維調(diào)度怎么做……在業(yè)務(wù)初期，我們建立了“哈勃系統(tǒng)”、“BOS系統(tǒng)”，通過智能化技術(shù)和工具提升運營效能。在線下，我們實行的是網(wǎng)格化和工程化管理，這樣可以鎖定到每一個崗位。我們將一個城市劃分為多個網(wǎng)格運營，每個網(wǎng)格內(nèi)的車輛維護情況、運營情況，云端的數(shù)據(jù)可以實時統(tǒng)計出來。人對了，事就對了。哈羅非常注重人才培養(yǎng)和團隊建設(shè)，1年多時間我們進(jìn)入了200多個城市，這需要不斷輸出價值觀一致和專業(yè)度高的人才。組織內(nèi)部獎懲非常清楚，能者上、庸者讓，江湖地位都是靠自己打下來的。我們也外聘一些“味道”匹配的人進(jìn)來，如現(xiàn)在的CFO。他愿意來哈羅，也就愿意接受挑戰(zhàn)。在薪資上我們可以給夠，但做事還是要按照我們的規(guī)矩來，需要不斷證明自己。這也是對人才的一種保護，如果一開始就身居高位、給他的時間很短、大家的期望值很高，著陸就會有問題。共享單車是個重資產(chǎn)投入的行業(yè)，需要精打細(xì)算。我們可以用技術(shù)還原每一個崗位的效率，每一分錢要花的明明白白，知道花在哪里去了。很多同行缺乏科研能力，連賬都算不清楚。在戰(zhàn)斗中，我們積累的寶貴經(jīng)驗帶來了很多好處：第一、運營成本比對手低，效率更高。譬如我們一輛車運營成本3毛錢，對手需要1塊多。這意味著我拿1億美金，抵他們5億美金，資金效率更高。第二，收益比對手高。我要考慮到即使沒有投資人的錢，也能活下去。融資會讓我們的成長速度更快，但不會成為我們的核心競爭力。企業(yè)的競爭力一定不是投資人和資本帶來的，而是對生意本質(zhì)的理解，一些不可被錢取代的東西。哈羅作為一個后發(fā)企業(yè)，在如此慘烈的競爭中能活下來，不是因為我們優(yōu)秀，而是同行犯錯太多。很多同行掉隊不是我們出手打的，是因為他們沒有關(guān)注內(nèi)功和團隊狀況。企業(yè)如果被資本的風(fēng)吹起來，如果是豬最后就會掉下去。誰在裸泳，潮水退去，就會看的清楚。我們即使在艱難的時候，其實也不把同行放眼里，因為我們知道這些隊伍肯定會有問題，只要我們熬得住、堅持做自己。我們發(fā)現(xiàn)一些同行同崗不同酬、拿錢不干活的人大有人在。我們一個人能干的活，他們十個人才能干出來?，F(xiàn)在我們也面臨很多挑戰(zhàn)：第一、對手在不斷升級；第二、團隊在快速擴張中，如何保持原有的價值觀不被稀釋；第三、如何保持良好的氛圍。共享單車的局勢現(xiàn)在基本穩(wěn)定了，現(xiàn)在到了考驗內(nèi)功的時候。未來是否會有合并講不清楚，這是資本的事。但我相信優(yōu)秀的團隊一定是主角，并來并去，這個生意總得有人干，投資人一定要挑最好的團隊。做企業(yè)永遠(yuǎn)要堅持用戶價值第一，這也是哈羅要造好車、造智能車的原因。當(dāng)公司利益和客戶利益發(fā)生沖突的時候，一定要堅持選擇客戶利益，這樣才能走的長遠(yuǎn)。符績勛：共享單車的想象空間正在發(fā)生變化2016年下半年楊磊找到我，表達(dá)了自己想做共享單車的想法。當(dāng)時，ofo和摩拜起勢很快，已經(jīng)融資不少。面對楊磊我有很多疑問，作為后來者，如果沒有優(yōu)勢很難超越它們。那次見面后，楊磊在兩個城市做了試點，嘗試一些市場投放。因為摩拜和ofo開始主要發(fā)力一二線城市，所以某些地域還有空間。調(diào)研之后，楊磊又找到我分享他的測試心得，在產(chǎn)品和運營上同競品做了一些比較，也闡述了接下來的發(fā)展策略。他們在測試中的很多想法和心得，以及測試過程中的一些創(chuàng)新，是我在之前的共享單車項目中沒有聽過的，比其它家更超前。在產(chǎn)品跟運營上，其它家還是有點簡單粗放，譬如說對于經(jīng)濟模型的測算，單車折舊年限的考慮，都比較樂觀。與它們不同，哈羅一開始就把單車的運營考慮得很清楚，包括如何定位、如果運用電子圍欄更好的管理車輛等。這就是產(chǎn)品的技術(shù)所在。打車這個市場中，滴滴、快的是通過APP掌握人與人的連接，而單車項目管理的是一輛車，這對產(chǎn)品和技術(shù)的要求更高。怎么能讓單車不被亂扔進(jìn)垃圾桶里，怎么能有效管理車的使用和騎行位置，等等，都是創(chuàng)業(yè)團隊要考慮的事情。另外，單車這個市場跟汽車不一樣，單車的半徑很短，只有1-3公里，也就意味著即便當(dāng)時ofo和摩拜拿了不少錢，還有很多城市是未覆蓋的。所以，哈羅如果能夠用“農(nóng)村包圍城市”的方法，先把二三線中小城市做起來，其實大家的位置差不多，也是一個對等的競爭。在那個時間點上，如果沒有更多的錢，公司可能就會進(jìn)入一個惡性循環(huán)。我和GGV幾位合伙人商量之后，決定再給楊磊一筆錢讓他往前跑，同時也幫他引薦一些行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才共事。而單車市場的天花板有多高，坦白講，在2017年上半年的時候，我內(nèi)心其實也還沒有一個很好的答案。后來，當(dāng)哈羅開始研究并考慮做助力單車的時候，我的想法就有了些改變。改變在于，這個平臺所打造的出行方式，不再是短距離單車這樣一個簡單的市場。它把原來1-3公里的距離延長到3-10公里或者更多。也就是說，它的市場價值和想象空間開始發(fā)生了一些變化。如果能同時覆蓋單車、助力車甚至共享汽車，那么這是另外一個出行路口，也可能去搶占滴滴、神州、一嗨租車等公司的市場份額。至于最后哈羅能否脫穎而出，這取決于公司還有團隊本身的能力。楊磊是一個非常聰明的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他有一種很強的韌性。比如最初他找到我時，我覺得切入單車有點不靠譜，腦子里有各種疑問，但我和他說去試吧，他就真的能夠去試、去學(xué)，找出問題的根本，然后說服我他為什么能成。后期，螞蟻金服投資了哈羅，不斷加大對哈羅的支持，這也體現(xiàn)出了哈羅在產(chǎn)品和管理能力等方面提升。巨頭的戰(zhàn)略資源也能很好的幫助被投企業(yè)。但對于創(chuàng)業(yè)公司而言，戰(zhàn)略投資可能是把雙刃劍，前提是企業(yè)自身過硬，不要對所謂的戰(zhàn)略投資太依賴，不管是資源上的依賴還是資本上的依賴，不然都會影響你的價值。企業(yè)真正的價值來源于自身的獨立性，這是強大的前提，不然，將可能被綁架。在我看來，哈羅正在走向一個越來越獨立的過程。

如果說2017年是新零售的元年，是一個討論與爭議之年的話，那么，2018年就是一個踐行之年，這一年里，各種創(chuàng)新、裂變和突破紛至沓來。新零售的風(fēng)已吹遍了中國的大江南北，在各個論壇上都可以聽到關(guān)于新零售的討論，毋庸置疑，我們真的對新零售充滿了期待。甚至不管它叫什么，是智慧零售、無邊界零售還是新零售，都不重要了，我們看到的是“百舸爭流千帆競，借海揚帆奮者先。”新零售、新物種、物聯(lián)網(wǎng)、智能生活還有區(qū)塊鏈等多元素的組合，形成了這個時代最動人心弦的交響樂。那么新零售的本質(zhì)到底是什么？消費者之間鏈接的關(guān)系到底發(fā)生了什么樣的變化？面對紛繁復(fù)雜的競爭環(huán)境，零售企業(yè)又該何去何從？這些問題都是每一位零售人繞不開的話題。在2018正和島創(chuàng)變年會上，弘章資本創(chuàng)始合伙人翁怡諾、復(fù)華商業(yè)集團COO兼地球港管理公司CEO韓吉韜分享了對這些問題的最新思考。一、新零售是概念，還是趨勢？在回答這個問題之前，我們先來探討一下到底什么是新零售？阿里最早提出的新零售是指以消費者體驗為中心，數(shù)據(jù)驅(qū)動的泛零售業(yè)態(tài)。京東又提出了無邊界零售。后來又有人提出“4個2”：即在正確的時間、正確的地點，有對的貨在那個地方等著對的人，即“知人、知貨、知時、知場”。無論是新零售還是智慧零售，其實零售的本質(zhì)還是存在的，即零售本身的區(qū)域和規(guī)模的供應(yīng)鏈效應(yīng)，以及零售的細(xì)節(jié)和服務(wù)體驗都是不能變革的。復(fù)華商業(yè)集團COO兼地球港管理公司CEO韓吉韜表示。即便未來有非常多的科技和技術(shù)，其實用戶最關(guān)注的依然是是否能夠以最高效、最低成本的方式讓他獲得更好的體驗。字復(fù)華商業(yè)集團COO兼地球港管理公司CEO韓吉韜表示，無論新舊，用戶最關(guān)心的依然是以最高效、最低成本的方式獲得更好的體驗。所以，在韓吉韜看來：新零售是一個趨勢，而不是一個風(fēng)口。需要用5-8年的時間去建立起來，新零售的從業(yè)者要去摸索用戶需求的趨勢變化，跟著他的消費場景走。而不是一味得教育用戶，或者引導(dǎo)用戶跟著你去盲從和嬗變。對于新零售的定義，弘章資本創(chuàng)始合伙人翁怡諾也從以下兩個方面做了解讀。1.狹義新零售即雙向流量的服務(wù)型零售。雙向流量怎么理解？雙向流量實際上還是O2O的玩法，今天再講O2O或許大家會有一點慌，因為過去那一波O2O都沒有成功。但沒有成功的很大一部分原因?qū)嶋H上是過去的O2O沒有人關(guān)注它的物流邏輯。今天我們所說的新零售O2O是有物流邏輯和物流規(guī)劃的，簡單來講，就是獲客、轉(zhuǎn)化、提效三部曲。線下獲客和線上獲客相互打通，線下能夠為線上導(dǎo)流。比如盒馬鮮生、孩子王最早做的就是線下運營粉絲，線下獲客、互相傳播，把多種娛樂化體驗業(yè)態(tài)糅合在一起，然后再導(dǎo)流。他們就在新零售領(lǐng)域做了一個非常棒的嘗試。新零售時代給了我們一個機會，讓我們可以把過去對流量、品類的理解串在一起，這是一條主線，這條主線可以幫助我們看到零售業(yè)態(tài)的演化方向。翁怡諾介紹。B2C模式已經(jīng)發(fā)展為舊電商，今天我們進(jìn)入到了百舸爭流的新零售時代。韓吉濤表示，新零售是一個趨勢，而不是風(fēng)口。其中一個重要的特征就是業(yè)態(tài)大融合，多種流量形態(tài)的融合是今天新零售非常重要的一個現(xiàn)象，也被稱之為“服務(wù)型零售的興起”。簡單來講，服務(wù)型零售的內(nèi)核在于流量成本，任何中心化的流量都是有上限的。比如賣貨，到了某一階段，你會發(fā)現(xiàn)無論你賣的東西品質(zhì)有多好，也不能再獲得大量新的流量。這時，就要想辦法獲客，什么辦法？我們會增加服務(wù)型的流量?？梢?，整個演化的路徑，實際上是成本的不斷提升而尋找到的新的路徑，這是我們看到新零售演化的一個方向。在這個過程中，舊的業(yè)態(tài)或許會在某一階段消失，但也有一些新的業(yè)態(tài)會進(jìn)一步迭代、重生，甚至出現(xiàn)顛覆性的玩法。2.廣義新零售在翁怡諾看來，今天所有的零售品牌，只要是創(chuàng)新業(yè)態(tài)、創(chuàng)新體驗，都可以被扣上新零售這頂大帽子。二、新零售的核心在“三多”韓吉韜介紹，地球港的初衷是致力于打造一個全球好食新空間。希望能以高效率低成本的苛選方式將全球的好食帶給消費者，再把它加工成可口的美味，為顧客打造一個線上、線下全場景覆蓋的購物空間。通過重新連接世界美食，來啟迪泛中產(chǎn)對于美好生活的追求。所以，在消費場景的構(gòu)建上，地球港要充分研究消費者的時間、地點、人物和內(nèi)容。也就是說，不管是在實際的物理空間還是虛擬的互聯(lián)網(wǎng)空間，會給消費者提供什么樣的商品、服務(wù)和內(nèi)容，如何更有效地滿足消費者的需求，是新零售未來核心的組合。韓吉韜表示，地球港通過結(jié)合各種各樣的場景覆蓋，不斷踐行總結(jié)出新零售的核心是在以下“三多”：第一，多業(yè)態(tài)融合舉個例子：地球港的每一家門店都有一個不到10平方米左右的“比鄰海購”體驗區(qū)，這個海購體驗區(qū)內(nèi)會有一些實物海購商品的展示，用戶也可以通過搭載AR效果的終端來了解商品。走進(jìn)賣場的用戶，主要還是泛中產(chǎn)家庭用戶，他們對購買海外百貨商品有著強烈的需求。消費者需要購買海外的母嬰用品、化妝品、保健品以及其他優(yōu)質(zhì)家居用品，不需要擔(dān)心假貨問題，因為這個平臺可以將這些商品有效展示出來，用戶可以現(xiàn)場體驗。體驗完了以后，他們會成為地球港的會員，然后直接到在地球港APP上的海購平臺，下單購買。這一輪測試下來發(fā)現(xiàn)，這種圍繞著用戶生活方式的業(yè)態(tài)，幾乎沒有成本，而且用戶轉(zhuǎn)化率還很高。韓吉韜介紹。因為這樣的海購方式只需要地球港搭建起平臺，不需要建倉和參與配送環(huán)節(jié)，只需要通過保稅倉和海外直郵來供貨?！澳軌騺碣u場的用戶都是我們的目標(biāo)用戶，他們除了追求更好的‘吃’以外，還希望更好的‘用’?！彼?，相較于線上的虛擬海淘平臺，賣場提供了實實在在的體驗，讓消費者更有信任感，這種信任感是天然存在的。而且如果在海購過程中出現(xiàn)任何問題，消費者可以到店咨詢。這種線上線下的結(jié)合方式，增強了用戶的信任感，轉(zhuǎn)化率自然就會提高。韓吉韜稱，圍繞用戶需求變化的趨勢和他的消費場景，增加更多的業(yè)態(tài)，這是多業(yè)態(tài)的深度合作。其實，新零售不僅僅是對超市、餐飲文化的一個結(jié)合，我們會圍繞用戶需求變化的趨勢和他的消費場景，增加更多的業(yè)態(tài)，這是多業(yè)態(tài)的深度融合。第二，多場景覆蓋傳統(tǒng)的線下門店，它能夠在某一個固定時間段滿足用戶（比如傳統(tǒng)超市工作日的晚市和周末的午市和晚市）。在這種單一的物理空間和時間下，能滿足用戶的需求是有限的。而新零售的多場景覆蓋就能滿足用戶的核心需求，它可以通過不斷覆蓋不同場景，讓用戶通過多維度體驗來增加對你的認(rèn)知。比如我們的超市不僅能夠提供很好的食材，還能提供很好的餐食。那么，不管是白領(lǐng)還是社區(qū)居民，都可以去賣場吃飯，吃完飯還可以順便打包一份下午茶或者購買其他商品。從早餐到夜宵全天候供應(yīng)，再融合線上渠道，全場景的滿足用戶核心需求。這時，新零售就可以把傳統(tǒng)零售的“坪效”換一個詞了，應(yīng)該是“店效”，因為每一個門店的效率會比傳統(tǒng)零售的坪效至少高出2-3倍。第三，多流量的共享多流量共享不僅僅是把線下流量轉(zhuǎn)到線上，而且還要把這些線上流量有效轉(zhuǎn)到線下。這讓消費者更好地體驗我們?yōu)槠涮峁┑牟褪场⑸唐?、服?wù)，甚至還有一些泛科技產(chǎn)品（抓娃娃機、照片打印機、迷你KTV、身高體重秤、自助冰激凌機等）的體驗。比如，我們的賣場里有一款自主研發(fā)的黑科技產(chǎn)品，自助啤酒機。這款啤酒機有意思的地方在于，酒是從杯底往上走，而且啤酒沫兒是可以通過程序被遠(yuǎn)程控制的，沫兒可高可低。在這樣的場景下，我們更愿意把用戶從線上導(dǎo)入線下，因為當(dāng)他們有了更好的體驗后，對產(chǎn)品的信任度就會很高。韓吉韜還結(jié)合其五六年做社區(qū)O2O的經(jīng)驗，分享了他認(rèn)為純粹圍繞社區(qū)做小店的O2O難逾越的幾個難題：1.損耗;2.獲客和黏客的成本。即使你有前置倉，但沒有屬于自己門店的話，這時用戶對你的信任度還是不高的。所以，損耗加上獲客成本等原因，就讓這個模式看起來不成立了。但為什么像新零售這樣的門店還能成立？我們將原因總結(jié)為以下幾點：①由于賣場和倉庫是合一的，所以損耗和賣場是一致的。②我們獲客成本很低的原因在于為用戶提供了一個很好的體驗場所，用戶在線下買了幾次后，他們幾乎不會再關(guān)注我們要提供什么促銷。如果有時間，他們會親自來門店購物，如果沒時間，就在家或者辦公室等著送貨上門。③多做IP的組合，包括品牌、場景、商品及服務(wù)的IP。其實當(dāng)你擁有這些IP以后，用戶對你的忠誠度和歸屬感就很強，他會自帶流量，幫助你傳播。三、新零售的未來翁怡諾認(rèn)為，要談新零售的未來，我們唯一能做的就是回頭看歷史，因為未來是不可知的，我們能做的是對歷史的研判。研判誰？日本。比如《第四消費時代》這本書，講的就是日本消費演化的四個階段。因為所有的消費現(xiàn)象跟行為實際上都跟人的行為相關(guān)，所以，研究消費本質(zhì)上是研究人。弘章資本創(chuàng)始合伙人翁怡諾稱，研究消費本質(zhì)上是研究人。通過這本書，我們了解到日本的人口在第一二階段是增加的，到了第三、四階段就慢慢的減少了。日本甚至已經(jīng)出現(xiàn)了大量的不婚族，生育率很低，老齡化程度比較高。出生率從5%降到了1.3%，老齡化從5%增加到了30%。所以，你會看到整個消費形態(tài)從國家優(yōu)先、集體主義，然后進(jìn)入到了大家庭時代，然后再到一個小家庭時代、個人時代，最終進(jìn)入到共享經(jīng)濟時代。從人口數(shù)量的變化趨勢，我們不難發(fā)現(xiàn)消費者的行為出現(xiàn)的有意思的變化。剛開始我們喜歡“大”，大房子、豪宅、豪車，因為這些物質(zhì)是彰顯我們與眾不同的標(biāo)志。但慢慢你會發(fā)現(xiàn)，大家又開始喜歡小物件了，從大家電向小家電方向轉(zhuǎn)移，從喜歡大物件到有調(diào)性的小物件。第四消費時代，日本已經(jīng)出現(xiàn)了弱品牌甚至叫去品牌的現(xiàn)象，越來越多的樸素的、本土的產(chǎn)品形態(tài)是被更多高縣級城市的人群所接受的。所以，無論是創(chuàng)業(yè)還是投資，我覺得應(yīng)該是往后看10年，謀3年，動1年。翁怡諾表示。往后看10年，能夠看到中國的快速老齡化現(xiàn)象。在這個過程中，我們看到的中國處于一個什么階段？“疊層世界”。什么是“疊層世界”？是指北上廣深一線市場，可能正處在從第三消費時代向第四時代演化的過程中了，但中國很多二線城市可能是在第三消費時代，三線城市可能還在第二消費時代。所以，它本身是一個疊加。從這個邏輯推演來看，未來一個重要的機會是什么？是新零售往三四線，甚至五六線城市走。翁怡諾表示，未來一個重要的機會是什么？新零售往三四線甚至五六線城市走?！敖裉煊腥烁抑v，他在上海做了一個特棒的生意，我不是那么興奮。但你說你在三四五線城市做了一個很大的生意，我相信我是特別興奮的?！蔽题Z表示，因為這是我們消費的未來?！霸?jīng)有朋友問我，消費的美好生活是什么？我當(dāng)時第一反應(yīng)是農(nóng)村沒有假貨就是我們的美好生活?！蔽题Z介紹。當(dāng)下很多鎮(zhèn)一級、鄉(xiāng)一級地區(qū)，很多新零售還沒有到達(dá)。另外，近五年來，渠道碎片化趨勢明顯。比如，過去我們賣快消品，通過大賣場這一渠道就可以做三個省，只要會做終端攔截，就有一定的量，做出5個億的收入出來也不是難事。但放在今天就行不通了，今天的挑戰(zhàn)是要會玩B2B電商、零售通，甚至新通路、渠道社區(qū)店，還有我們新零售渠道，無人化也是一個渠道，所以，這么多的渠道，實際上也叫流量碎片化。那么，對于品牌商而言最大的難處在哪？在如此碎片化的流量之下，要組織多少個運營團隊去對付每一種流量的運營。甚至有一些流量渠道，我們對它還很陌生。在這個過程中，就要求品牌商們不斷迭代自己，去適應(yīng)所有的新渠道。你會玩拼多多嗎？掌握了抖音的營銷手段了嗎？實際上這些在近半年內(nèi)出現(xiàn)的新的流量變化，都是我們今天的流量紅利。在這些流量紅利之下，我們是有機會重新定義新消費品牌的。所以，當(dāng)談到新電商時，不一定要想到京東、阿里。其實“樊登讀書會”也是一個新電商，未來“奇葩說”也許也是一個電商。因為新的技術(shù)正在加速零售的效率和供應(yīng)鏈的效率，過去很多不敢想象的事情，在今天的數(shù)據(jù)面前，可能都形成了更好的效率提升。但要強調(diào)的是，零售的競爭力是建立在一定基礎(chǔ)上的，先打好基礎(chǔ)，再借助新的技術(shù)提升效率，這有一個先后順序。所以，這些能夠為零售賦能的新技術(shù)公司、數(shù)據(jù)公司，一定孕育了非常大的機會。翁怡諾稱，服務(wù)型零售的特征是品類差異化、業(yè)態(tài)提效、場景式的體驗來獲取新的流量和客流。服務(wù)型零售的特征是品類差異化、業(yè)態(tài)提效、場景式的體驗來獲取新的流量和客流。翁怡諾強調(diào)。這其中會有大量的業(yè)態(tài)融合，比如各種餐飲和零售之間的融合，就是非常有效的。在這個碎片化時代，如何能夠既滿足消費者的需求，又滿足企業(yè)的盈利，又能讓零售的效率有所提升，是擺在眾多企業(yè)家面前的不得不面對的問題。

01一個真實存在的市場？孫碩不想錯過春節(jié)。春節(jié)臨近，人口大規(guī)模流動，學(xué)生、農(nóng)民工、城市歇腳的白領(lǐng)，很多人要回家過年。在老家，跟親戚朋友圍在一起，玩兒著手機，聊著天兒。那一刻，圍墻倒下，信息開始彼此交互。對互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者來說，這是擴散產(chǎn)品的絕佳機會，一年就這么一次。借著這股東風(fēng)，許多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品一夜走紅。2015年春節(jié)，微信推出紅包，不到兩年時間，便在許多地區(qū)超越了支付寶。三年后的春節(jié)，抖音便席卷全國。孫碩是閑置物品互送平臺享物說創(chuàng)始人兼CEO。創(chuàng)辦享物說，源于孫碩的一個想法：任何一件閑置物品，都不應(yīng)該被拋棄，像破爛兒一樣流向垃圾堆，而是應(yīng)該流轉(zhuǎn)到需要它的人那里?！砦镎f創(chuàng)始人兼CEO孫碩2017年5月，這個想法像一顆種子，開始在孫碩心里萌芽。孫碩一家7人，生活在廣東，兩個孩子用的東西特別多，妻子喜歡買新的，老人不愿扔舊的。他把一套孩子用過的桌椅送給鄰居，對方孩子剛出生不久，得到東西很高興。幾天后，他在樓下水果攤碰到這套桌椅，一問才知道，是水果攤老板從垃圾堆撿來的。孫碩相信，這不是特例，而是中國社會變革的縮影。短短幾十年，人們對物質(zhì)匱乏的記憶已經(jīng)消退，富足生活意味著物質(zhì)豐富和消費主義盛行，其結(jié)果是閑置物品不斷增多，總量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過增量物品。與此同時，房價不斷飆升，存儲閑置物品的成本也跟著上漲，甚至超過閑置物品的價格。整個夏天，孫碩在琢磨創(chuàng)辦一個項目，讓閑置物品流通起來。他和享物說聯(lián)合創(chuàng)始人彭鋼、李穎、吳建國，搜索了美國、英國、澳大利亞、新西蘭和日本的網(wǎng)站，發(fā)現(xiàn)這些拿和送的平臺用戶量很大。他們覺得，「中國應(yīng)該也有一家送東西的企業(yè)」。當(dāng)時已經(jīng)存在多家閑置物品交易平臺，例如閑魚、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)等。孫碩有著不一樣的夢想，享物說只送不賣，想拿到東西，就需要小紅花；想拿到小紅花，要么拉新用戶進(jìn)來，要么先送東西。李穎是孫碩的朋友，她從哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院MBA畢業(yè)后，在香港波士頓咨詢工作過五年，接著在一家私募基金做過投后管理。2017年夏天，李穎在星巴克中國負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略。聽了孫碩的想法，她覺得自己從來不用二手交易平臺，連賣錢都沒有動力，為什么會有動力送東西給別人呢？起初，享物說被當(dāng)成公益來做。為了驗證模式，四個人組建了名為「免費送東西」的微信群。群友多數(shù)是朋友、同事以及樓下便利店、小吃店服務(wù)員。一開始，微信群很冷清，他們把自己的閑置物品拿出來送，幾天后，有人模仿他們送東西?！肝翌A(yù)期送母嬰用品的最多，結(jié)果什么彩妝、衣服、書等，只要真送，啥都有人要?！箤O碩事后回憶說。微信群非?；钴S，物品放出來，很快就被人領(lǐng)走了；遇到好東西，群友還主動往里邀請朋友。孫碩、彭鋼和吳建國有過幾段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，熟悉一款產(chǎn)品的初期狀態(tài)，但他們從未見過如此火爆的產(chǎn)品。直覺告訴孫碩，這不僅僅是一個公益，可能是一件很大的事。2017年9月，孫碩和團隊拿到險峰長青、真格基金、一號公路和獵聘網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO戴科彬投資的近1000萬元天使投資。10月18日，享物說產(chǎn)品上線，沒有App，只有小程序。聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO吳建國說，小程序社交性強，開發(fā)成本低，周期也短。他一個人埋頭寫了兩周，測試版就出來了。他們相信，一個有社會價值的事情，有可能做得特別大。中國從南到北、從東到西，地域差異極大。例如：一些農(nóng)產(chǎn)品在當(dāng)?shù)爻阅伭?，但在一二線城市還頗有新鮮感，一線城市的閑置物品，比如化妝品、服裝等，在很多偏遠(yuǎn)城鎮(zhèn)還相當(dāng)缺乏。即使北京五環(huán)內(nèi)外，需求差異也非常顯著，這給物品的空間轉(zhuǎn)移提供了許多機會。2018年6月，孫碩告訴新經(jīng)濟100人，許多人通過享物說，讓生活實現(xiàn)了最簡單的升級，「中國有多少人和家庭，一輩子沒有穿過一雙意大利產(chǎn)的鞋」。孫碩特別喜歡三四線城市的手工品，他在享物說給孩子拿過手工帽子、紅木打磨的彈弓，還有一些民間藝人的畫作。02如何做到指數(shù)級增長？享物說前端工程師RollandSafort喜歡旅行，每到假期，會安排好行程，到各地走走。2018年春節(jié)，他計劃去成都旅行，行程已經(jīng)訂好。享物說不想錯過第一個春節(jié)的推廣機會，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人夏凱帶著RollandSafort、浩子、Jessie、劉旭等去海南做一段時間封閉式開發(fā)。在上海，RollandSafort期待著一個快速成長的享物說?！覆荒苓M(jìn)來之后，六個月還是那樣，一年之后還是那樣?！?017年12月底，享物說上線兩個月，用戶突破10萬。元旦回來，團隊還在發(fā)愁，不知道第二個10萬用戶什么時候到來。夏凱記得，元旦過后不久，享物說啟動砍花、拼團等玩法，用戶迅速增加。春節(jié)前，用戶超過100萬，孫碩給公司每人發(fā)了一臺iPhoneX。孫碩知道，春節(jié)有一場更大的仗等著團隊，打好了，事半功倍。團隊事前做了準(zhǔn)備，推出砍花、拼團、游戲、海報等各種玩法。比如砍花，用戶想拿到物品，可以邀請朋友來砍花。平臺規(guī)定，邀請到新用戶砍花，可以獎勵小紅花。正月初三，五個人集結(jié)海南三亞，在酒店封閉式作戰(zhàn)一周。辦公室是臨時搭建的，除了搬桌子、接電線、搭網(wǎng)線，他們還在京東超市買了一堆零食飲料。那一周，除了中午吃飯，與大海接觸一小時，其他時間都待在房間應(yīng)對問題。去海南之前，團隊按照每天1萬訪客的規(guī)模做了準(zhǔn)備。但各種營銷玩法上線后，訪客達(dá)到10萬人次，峰值時超過20多萬人次。平臺上，物品流轉(zhuǎn)時間平均為2天，大約一半只需要24小時。由于絕大多數(shù)是孤品，而且是贈送，所以效率比較高。通常，用戶看到物品，一眨眼功夫，就不見了?；钴S用戶為了不錯過重要商品，每天多次登陸，每次幾十秒。用戶接觸享物說，70%通過對話框，也就是靠發(fā)到群里或者轉(zhuǎn)發(fā)給個人的小程序。春節(jié)前，享物說還只進(jìn)入幾千個微信群，春節(jié)一下子進(jìn)入了幾十萬個微信群。截止2018年6月底，享物說進(jìn)入了186萬個微信群。用戶分享小程序到群里，高峰時期可以拿到50朵小紅花，回歸常態(tài)后約在10-50朵之間。享物說的每日簽到，就像抽獎一樣，隨機獲得小紅花。有了分享和簽到功能，享物說進(jìn)入微信群的能力出現(xiàn)了指數(shù)級增長。但對新用戶來說，有著長達(dá)三個星期的教育期。李穎跟一個上海用戶聊天，對方通過朋友介紹進(jìn)入享物說，三個星期時間在觀察中度過。李穎說，許多用戶被電商教育過，他們?nèi)ベ徫?，?dān)心付了錢對方不發(fā)貨，「突然出現(xiàn)一個免費送東西的，很多人覺得你就是個騙子」。2018年春節(jié)，享物說用戶增加了100多萬，2月底達(dá)到200萬，3月底達(dá)到300萬……2018年6月底，享物說上線不到8個月，用戶超過1000萬，其中20-30%發(fā)生過交易行為。這些發(fā)生過交易行為的，80%的人第一次是從平臺上拿東西。孫碩告訴新經(jīng)濟100人，每一個成功交易的用戶，每周大約能帶來10個新增用戶。單量在增加，物流在休假，享物說必須告訴用戶，延遲發(fā)貨。享物說CTO吳建國說：「下單你得給他發(fā)個消息，以前是一條一條地發(fā)，一天發(fā)一萬條沒問題，但是現(xiàn)在變成十萬二十萬用戶，你消息沒發(fā)完，就已經(jīng)第二天了?！瓜砦镎f的用戶女性偏多，多數(shù)是18-35歲之間的媽媽或小白領(lǐng)。收發(fā)貨地址表明，用戶分布大致與中國移動互聯(lián)網(wǎng)人群分布相同，從一二線城市一直延伸到村子、屯里。團隊有過預(yù)計，隨著用戶下沉，貪便宜的人會增加。但看了數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，快遞到不了的地方，很多人有東西要送。春節(jié)前，王飛從蘑菇街離職，加入享物說，擔(dān)任用戶增長總監(jiān)。2017年，蘑菇街兇猛地抓住微信小程序流量紅利，王飛是五名先鋒隊員之一。王飛說，享物說做用戶裂變，必須把人群分開?！赴次瀛h(huán)內(nèi)人群，看上去要有格調(diào)，解決剛需，讓人耳目一新。五環(huán)外人群，更偏實用?！箤O碩覺得，享物說更偏社交，跟純粹交易類平臺不一樣，更關(guān)注粘性和社交體驗，希望用戶經(jīng)常來玩。電商追求買方體驗，享物說追求賣方體驗，送東西的人只要發(fā)布信息，其他事情可以選擇免打擾。在大多數(shù)二手交易平臺，發(fā)布商品需要填寫類別、屬性、重量和尺寸等詳細(xì)信息。享物說只需要三步：第一步拍照上傳，第二步寫一段描述；第三步標(biāo)注多少朵小紅花才能拿到，可以自行標(biāo)價，也可以選擇拍賣。地址、電話，發(fā)件人、寄件人信息等直接調(diào)用微信，盡量讓用戶少操作。孫碩說，一切雙邊啟動，最后都是單邊啟動。在美國做視頻約會軟件時，他就非常清楚地意識到，一個女性用戶等于四個男性用戶，于是把精力放在找女性用戶身上。03游戲規(guī)則如何避免被破壞？「免費送東西」微信群紅紅火火的時候，孫碩和團隊發(fā)現(xiàn)問題也在一點點暴露。當(dāng)微信群達(dá)到三百人的時候，總有那么二三十個人，愛占便宜，什么東西都想要?！杆麜Я艘磺杏脩趔w驗，因為送沒有問題，但你不愿意把東西只送給那幾個愛占便宜的人。」孫碩說。孫碩和團隊鼓勵拿到東西的人，在群里發(fā)一個不到10元的紅包，供三四百人搶。后來享物說上線，用小紅花做交易媒介，多少受此啟發(fā)。設(shè)計享物說社區(qū)規(guī)則，解決一小撮人愛占便宜問題，孫碩覺得最好的方案，就是他和彭鋼做了多年的積分。積分是個很窄的領(lǐng)域，行業(yè)專才少之又少。孫碩從斯坦福大學(xué)商學(xué)院MBA畢業(yè)后，在亞洲萬里通做過幾年，擔(dān)任亞太區(qū)零售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。亞洲萬里通是一個航司里程計劃，用戶累計積分，積分用來兌換門票等獎品。同一時期，享物說聯(lián)合創(chuàng)始人彭鋼在另外一家積分公司工作，給大公司做積分背后一整套邏輯和配套服務(wù)。彭鋼在復(fù)旦大學(xué)、哈佛大學(xué)學(xué)習(xí)過經(jīng)濟學(xué)，用積分制盤活整個平臺，跟他學(xué)經(jīng)濟學(xué)有很大關(guān)系。在享物說，積分就是小紅花，想要別人送的東西，不需要錢，但要小紅花。另外，拿到東西的人支付快遞費，大約10元左右。孫碩承諾，永遠(yuǎn)不會讓小紅花換成錢，也不會讓用戶用錢購買小紅花。享物說鼓勵收到物品的用戶，發(fā)一段感謝視頻或一張感謝卡給對方，表達(dá)感恩。小紅花試圖解決三個問題：一是維護社區(qū)秩序，避免拿一二十個人一直白拿；第二，積分是一種激勵和榮譽；第三，在某種意義上，積分還是交易鏈條，作為交易回報。彭鋼說，積分就像經(jīng)濟體中的貨幣，什么時候發(fā)放，發(fā)放給誰，為什么發(fā)放，這些都會給人帶來不同的感受。新用戶加入，即可獲得200朵小紅花；送東西，獲得小紅花；拉新、簽到等，也可以獲得小紅花。新經(jīng)濟100人問：可不可以說，花一千塊錢買十個小紅花？孫碩回答說：不可以，比爾·蓋茨來了，都不行。小程序用完即走，對交易平臺而言，留存和復(fù)購一直是比較大的困擾。但享物說有天然優(yōu)勢，送完東西有小紅花，小紅花不與現(xiàn)金對等，只能在享物說體系內(nèi)循環(huán)，所以很多人還是惦記著，有事沒事上來看看，有沒有需要的東西。對于這個體系的風(fēng)險，彭鋼要樂觀得多。在宏觀經(jīng)濟中，因為信貸和各種衍生品，使整個系統(tǒng)變得復(fù)雜多變，通貨膨脹、金融危機等交替進(jìn)行。但在享物說，沒有衍生品，整個體系也穩(wěn)定得多。除了C端用戶的供給，還有一些B端客戶，會對外贈送新品，作為C端供給的補充。彭鋼和孫碩在積分行業(yè)時，都做B端生意。做享物說，他們意識到不能直接找B端，沒有用戶，B端不給試錯的機會，但C端用戶可以。彭鋼說：「他們有需求能被你滿足，才會給試錯的機會?！购芏嗳擞∠笾校赓M送的多是二手物品。但享物說，40%商品是新品。比如很多收到的禮物，沒有用再送出。小程序上線第一個月，歐萊雅找到他們，為用戶贈送2000個樣品，包括VICHY薇姿、LRP理膚泉等，放上去很快被瘋搶。那時候，很多用戶意識到，在享物說的平臺上，除了二手，原來還有新品。歐萊雅樣品定價，參考了市面售價，78元的東西，定了78朵小紅花。如果歐萊雅自己送樣品，郵費是一筆費用，還只能送到一二線城市。用了享物說，拿東西的一方支付郵費，而且品牌下沉做得也更好，覆蓋到一二三四五六線城市的用戶。彭鋼除了積分設(shè)計，還要開發(fā)和維護B端客戶。他說：「為了得到大品牌的合作，我們赤膊上陣，自己寫推廣文案，因為他們點名要我寫?！古礓撻_車經(jīng)過云南無量山，看到很多希望小學(xué)。他想到，小孩在成長中讀過一兩遍的書，很多都成了廢品，但又舍不得扔掉，就應(yīng)該送給這些地方的小孩讀。2017年11月，第一個眾籌圖書館上線，一下子眾籌了6000多冊圖書。彭鋼去倉庫，看到很多人買了新書，從當(dāng)當(dāng)網(wǎng)發(fā)貨到享物說倉庫?！蛤炞C了所謂積極心理學(xué)，你有東西可以送給別人，滿足需求的時候，那個快樂是實實在在的?！箯哪菚r起，彭鋼和孫碩覺得，圖書館這件事，要長期做下去?；I建一個圖書館，需要2000-5000本書，15000-25000元運費。目前的做法是，B端出運費，C端出書，參與過的B端客戶有40多家，其中包括摩拜單車、英孚教育、噠噠英語、華住等。在加入享物說之前，技術(shù)總監(jiān)韋國政抱有疑問：這件事為什么能做到？到底是什么樣的愿景？是不是有正能量？正能量這塊怎么去做？「這些問題一部分是自己想通了，一部分是他們幫我回答的。」孫碩心中偉大的企業(yè)，都不需要向C端收費，而是向B端收費，Google、Facebook等是最典型的例子，專心把C端的問題解決好。孫碩承諾，享物說永遠(yuǎn)不會去賺C端的錢。04公司到底靠什么驅(qū)動？在上海徐家匯的方糖小鎮(zhèn)三樓，還是十多個人的時候，遇到有成就感的事情，大家會喝啤酒慶祝。但現(xiàn)在，隨著用戶量快速增加，團隊規(guī)模加速擴張，新人增加，這種氣氛慢慢在變淡。春節(jié)后，CTO吳建國開始大規(guī)模招人，四五月一共有二十多位技術(shù)人員加入。孫碩認(rèn)為，工程師永遠(yuǎn)是享物說最缺的資源，應(yīng)在公司得到充分的尊重。有一次，孫碩想把最好的辦公室位置讓給技術(shù)部門，但運營部門不同意，他去說服運營團隊。享物說公關(guān)負(fù)責(zé)人孫丹印告訴新經(jīng)濟100人，孫碩在不同的場合，都會強調(diào)工程師對享物說的優(yōu)先級。在享物說，技術(shù)扮演著至關(guān)重要的作用。2018年5月中旬，孫碩斯坦福大學(xué)師兄楚偉加入享物說，組建了一個兩三人團隊，負(fù)責(zé)AI和算法相關(guān)工作。享物說的物品多數(shù)是非標(biāo)品，每個物品的屬性很分散。孫碩希望，通過深度學(xué)習(xí)算法，把這些碎片化的東西用網(wǎng)絡(luò)連起來，實現(xiàn)更好的推薦。在更長遠(yuǎn)的未來，孫碩的計劃是，通過算法讓每個人看到個性化的頁面，就像今天的今日頭條和Facebook。楚偉加入后，享物說正在朝著這方面發(fā)展。他希望，未來送東西所要提供的信息，也能由系統(tǒng)自動生成，比如同樣是一個杯子，它是什么杯子？茶杯、咖啡杯、陶瓷的、還是古典的？識別后，再用相應(yīng)語言描述?！副仨毜糜写罅康臄?shù)據(jù)，去訓(xùn)練，去調(diào)整模型，這個東西我們先做了，我們就會有優(yōu)勢?！箤O碩傾向于雇傭優(yōu)秀、有創(chuàng)業(yè)心的人。但優(yōu)秀的人，不會主動找上門，孫的辦法是軟磨硬泡，花時間溝通。在內(nèi)部，孫碩試圖打造一個更輕松、更活潑的工作氛圍。孫丹印說：「他甚至說想要設(shè)計，以后每周五，大家穿得形形色色、奇形怪狀一點來上班。」2018年1月初，來自喀麥隆的RollandSafort加入享物說，當(dāng)時享物說有50多萬用戶。他會說英語、西班牙語、法語、意大利語和中文，見孫碩時，已經(jīng)拿到普華永道和攜程的offer。他聽了享物說的想法，覺得不僅想法好，擴展性也不錯，可以擴展到國外。在喀麥隆，很多衣服都是二手的，用完以后就直接扔掉或者給孤兒院和醫(yī)院。誰需要這些閑置物品的話，得一個一個去問鄰居?！肝疫M(jìn)來，就是想將來可以擴展到非洲那邊?！筊ollandSafort說，「我相信會比較快，估計一段時間后會擴展到國外。」孫碩的夢想是做一個有十億用戶使用的產(chǎn)品，而且持續(xù)保持正能量。十億用戶意味著，享物說發(fā)展到一定程度，必須走出國門?！溉绻鼉H僅是個交易平臺的話，我還是有遺憾?！箤O碩告訴新經(jīng)濟100人。

除了線上線下打通，跨行業(yè)融合正在成為新零售一個重要發(fā)展趨向。位于廣州的奧買家全球購（以下簡稱“奧買家”），是最近幾年跨境電商領(lǐng)域跑出的一匹黑馬，從2015年成立，到2017年成為跨境電商十強，它用了不到三年時間。奧買家是奧園地產(chǎn)集團旗下的電商公司，將商業(yè)地產(chǎn)與跨境電商結(jié)合，并由此成長為一種新零售模式，是它最為顯眼的特質(zhì)。在前幾年，線上化似乎是不可逆的趨勢，但當(dāng)線上渠道和基礎(chǔ)設(shè)施逐漸成熟，線下的存量空間和用戶資源顯得越來越重要。奧買家前期在線上的技術(shù)、產(chǎn)品、人員做了大量投入，而在搭建完這些系統(tǒng)后，它線下空間的流量入口作用正在不斷凸顯，這是很多電商目前夢寐以求的一個新渠道。但它能否充分利用好這波紅利，并將之轉(zhuǎn)化為更大的動能，打造成為跨境電商的一種領(lǐng)先模式，是我們要著重探討的問題。近日，i黑馬&野草專訪了奧買家總裁劉麗萍，從這家企業(yè)的前后端打法，以及對行業(yè)價值的思考，我們來尋找一些答案。如何理解奧買家的發(fā)展模式，我們先來了解一下奧園集團，作為一家發(fā)展20多年的地產(chǎn)集團，位居中國地產(chǎn)30強，業(yè)務(wù)涉及地產(chǎn)、投資、金控、文旅等多個方向。從地產(chǎn)延伸到跨境電商，似乎距離很大，但對它來說，卻是一線之隔，因為之前主要是線下，線上化是必然要擴展的方向。同時，跨境電商行業(yè)這幾年來，一直保持著逆勢增長，2012-2017年增長總和超過300%，而從2018到2022年，進(jìn)口跨境電商復(fù)合增長率將超過30%。雖然在2017年初國家出臺了相關(guān)的政策規(guī)范，結(jié)果是讓一批資質(zhì)不強的企業(yè)遭到洗牌，整個行業(yè)紅利期并沒有過去，還未出現(xiàn)一家獨大或者幾家獨大。如何突破業(yè)務(wù)邊界，飽含著奧園等諸多地產(chǎn)企業(yè)的焦慮和夢想。依托跨境電商這個大機會，廣州同時也是重點貿(mào)易區(qū)，跨境電商成了奧園的一個重要的新商業(yè)試驗區(qū)。劉麗萍，此前她在沃爾瑪、亞馬遜中國、敦煌網(wǎng)等企業(yè)做過20多年的零售管理，2016年9月加入奧買家擔(dān)任總裁。在她原有的印象中，地產(chǎn)公司會偏傳統(tǒng)，很難和互聯(lián)網(wǎng)連接。但與奧園的實際接觸中，卻發(fā)現(xiàn)它對互聯(lián)網(wǎng)、電商行業(yè)積累了很深的認(rèn)知，包括對地產(chǎn)里做跨境電商的成敗得失都很清楚。在這種心態(tài)下，奧買家起初嘗試的是以O(shè)2O模式做跨境電商，即在線下先開體驗店，然后做線上商城，借助線下空間和用戶資源，以一種較低的試錯方式，逐步往上打通。不過，奧買家本身的目標(biāo)在于搭建平臺化的線上生意，擺脫單一業(yè)務(wù)的限制，這也是奧買家獨立運營，完全以電商體系來走的原因。最初，因為跨境電商銷售主要在線上，并沒有太多實際落地的場景。而奧買家初期線上線下也處于割裂的狀態(tài)，價格、庫存和后臺系統(tǒng)都沒有統(tǒng)一。在劉麗萍看來，現(xiàn)在主流的消費者，尤其是80后、90后，一方面比較宅，喜歡網(wǎng)購，另一方面樂于在線下做吃喝玩樂的體驗。奧買家一直在思考，圍繞這批消費者如何才能做產(chǎn)業(yè)和服務(wù)更好的結(jié)合。由于商業(yè)地產(chǎn)的基因，奧買家誕生之日起就鋪線下店，而基于跨境電商的定位，又使得它對線上平臺持續(xù)在做重度投入，這樣形成的其實是一個兩端并重的發(fā)展模式。為了打破這種割裂狀態(tài)，劉麗萍加入奧買家之后，開始進(jìn)行整個電商生態(tài)體系的搭建。其中，包括開展新技術(shù)研發(fā)、B2B、B2C、物流、出口外綜等多方位的線上線下業(yè)務(wù)，以此來做資源整合和效率的提升。劉麗萍告訴i黑馬&野草，這塊構(gòu)想的邏輯主要是圍繞三塊：一是奧買家本身的優(yōu)勢是什么；二是跨境電商市場的痛點是什么；三是依托奧買家的優(yōu)勢能為消費者解決什么樣的問題。此后兩年，圍繞電商生態(tài)體系的定位，奧買家在商品、技術(shù)、團隊等方面都做了重要布局。在落地過程中，奧買家所著力打造的是雙線購模式，它具體包含四個在線，即商品在線、會員在線、數(shù)據(jù)在線、場景在線。商品在線，就是實現(xiàn)線上線下同款同價同庫存，減少消費者在商品上的體驗差別。而會員在線和數(shù)據(jù)在線更多在于，根據(jù)線上線下用戶的不同購買行為，來做精準(zhǔn)的會員營銷。場景在線依托的主要是線下門店，這也是奧買家相比很多跨境電商最大的特質(zhì)之一。多場景的設(shè)置，本質(zhì)上是要突破流量問題。而奧買家將線下店線上化，并依此做融合形態(tài)的雙線購，是其破除流量瓶頸主要路徑之一，也是在跨境電商領(lǐng)域，比較少見的新零售落地場景。走進(jìn)奧買家全球精品店，我們會看到，每個貨架上都有溯源屏，通過掃碼商品二維碼，可獲取品牌介紹、規(guī)格以及資質(zhì)認(rèn)證，并連接了線上購買渠道。除了促成直接購買，它更大的目的在于建立用戶信任，消解之前跨境電商的假貨問題。溯源屏之外，奧買家還在店里設(shè)置了線上商品互動大屏、AR試妝鏡等技術(shù)裝置，來拉長消費者停留時間和品牌認(rèn)知度。劉麗萍介紹，經(jīng)過最近半個月的實踐，進(jìn)店80%的用戶都轉(zhuǎn)化為了線上注冊用戶，而其中又有80%是新用戶，導(dǎo)流作用明顯。依托這種線上線下資源連接和高效率轉(zhuǎn)化，雙線購模式可以說是奧買家新零售的第一站，如何開啟第二第三站，還要在變化中厘清。但回頭來看奧買家的這場新零售實驗，我們發(fā)現(xiàn)，做跨境電商的新零售升級，本質(zhì)上需要一定平臺基礎(chǔ)，并能在戰(zhàn)略方向上做持續(xù)高密度的投入，以此帶來更大流量，然后才有機會伴隨行業(yè)大趨勢迭代生長，甚至成為領(lǐng)先品牌。奧買家從開設(shè)線下體驗店，中間搭建電商生態(tài)體系，到目前推出雙線購，讓它更像基于平臺和經(jīng)驗優(yōu)勢所衍生的新物種。這有些像阿里做盒馬鮮生、永輝做超級物種。差別的是，奧買家誕生于地產(chǎn)集團，這種基因在線下空間、用戶資源價值越來越凸顯的當(dāng)下，似乎多了幾重機會。所以，奧買家也在做新零售技術(shù)研發(fā)、三公里物流、門店加盟等諸多新業(yè)務(wù)，這些之前跨境電商少有涉及，就像劉麗萍對所期望的，“以科技構(gòu)建商業(yè)新平臺，引領(lǐng)商業(yè)新秩序”。但是，它也還需要更為長久、持續(xù)的驗證，等到規(guī)模效應(yīng)更大范圍顯現(xiàn)的時候，我們可以確信說這是一種有益的嘗試。

6月28日，據(jù)中國政府網(wǎng)消息，國務(wù)院總理李克強于昨日主持召開國務(wù)院常務(wù)會議，聽取深入推進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)業(yè)”促進(jìn)農(nóng)村一二三產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展情況匯報；部署調(diào)整運輸結(jié)構(gòu)提高運輸效率，降低實體經(jīng)濟物流成本。會議指出，按照黨中央、國務(wù)院部署，深入實施鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略，更大發(fā)揮市場作用，依托“互聯(lián)網(wǎng)+”發(fā)展各種專業(yè)化社會服務(wù)，促進(jìn)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)管理更加精準(zhǔn)高效，使億萬小農(nóng)戶與瞬息萬變的大市場更好對接，對推動農(nóng)業(yè)提質(zhì)增效、拓寬農(nóng)民新型就業(yè)和增收渠道意義重大。一要加快信息技術(shù)在農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中的廣泛應(yīng)用。圍繞良種繁育、田間管理、病蟲害防治、收儲等環(huán)節(jié)，利用大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)管理效能。擴大農(nóng)業(yè)物聯(lián)網(wǎng)區(qū)域試驗范圍、規(guī)模和內(nèi)容，推進(jìn)重要農(nóng)產(chǎn)品全產(chǎn)業(yè)鏈大數(shù)據(jù)建設(shè)。二要實施“互聯(lián)網(wǎng)+”農(nóng)產(chǎn)品出村工程，強化電商企業(yè)與小農(nóng)戶、家庭農(nóng)場、農(nóng)民合作社等產(chǎn)銷對接，加強農(nóng)村網(wǎng)絡(luò)寬帶、冷鏈物流等設(shè)施建設(shè)，推動解決農(nóng)產(chǎn)品“賣難”問題，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)優(yōu)價帶動農(nóng)民增收。強化網(wǎng)上銷售農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量安全監(jiān)管。三要鼓勵社會力量運用互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展各種親農(nóng)惠農(nóng)新業(yè)態(tài)、新模式，滿足“三農(nóng)”發(fā)展多樣化需求，推動大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新在農(nóng)村向深度發(fā)展，帶動更多農(nóng)民就近就業(yè)。探索政府購買服務(wù)等機制，建設(shè)涉農(nóng)公益服務(wù)平臺，加大對農(nóng)戶信息技術(shù)應(yīng)用培訓(xùn)，使手機成為廣大農(nóng)民的“新農(nóng)具”，使互聯(lián)網(wǎng)成為助力農(nóng)村一二三產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展的重要設(shè)施。會議指出，調(diào)整運輸結(jié)構(gòu)、提高綜合運輸效率，降低全社會物流成本，對提升實體經(jīng)濟競爭力至關(guān)重要。會議確定，一是循序漸進(jìn)、突出重點，優(yōu)化交通運輸結(jié)構(gòu)，更好發(fā)揮鐵路在大宗物資運輸、長距離運輸中的骨干作用。加大基礎(chǔ)設(shè)施投入，帶動有效投資，力爭到2020年大宗貨物年貨運量在150萬噸以上的工礦企業(yè)和新建物流園區(qū)接入鐵路專用線比例、沿海重要港區(qū)鐵路進(jìn)港率分別達(dá)80%、60%以上。著力提高沿長江重要港區(qū)鐵路進(jìn)港率。二是加快發(fā)展多式聯(lián)運。健全標(biāo)準(zhǔn)體系。推進(jìn)城市生產(chǎn)生活物資公鐵聯(lián)運。發(fā)展鐵路集裝箱運輸，推進(jìn)海鐵聯(lián)運、鐵水聯(lián)運。開展全程冷鏈運輸?shù)仍圏c，積極發(fā)展電商快遞班列。三是推動船、車、班列、港口、場站、貨物等信息開放共享，實現(xiàn)到達(dá)交付、通關(guān)查驗、轉(zhuǎn)賬結(jié)算等“一站式”線上服務(wù)。推進(jìn)公路貨運車輛標(biāo)準(zhǔn)化，促進(jìn)公路貨運行業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。四是進(jìn)一步清理運輸環(huán)節(jié)經(jīng)營服務(wù)性收費，有關(guān)部門要開展督查，著力解決“亂收費、亂罰款”等問題，規(guī)范鐵路貨運收費，取締不合理收費，糾正偏高收費，降低物流費用。五是引導(dǎo)和規(guī)范交通運輸領(lǐng)域“互聯(lián)網(wǎng)+”新業(yè)態(tài)公平競爭、健康發(fā)展，防范和消除安全隱患。

6月27日消息，獲悉，近日，亞馬遜、eBay、速賣通和日本樂天（法國站）與歐盟委員會簽署了一份《產(chǎn)品安全保證》協(xié)議，保證更快地移除平臺上的危險產(chǎn)品。據(jù)介紹，根據(jù)安全承諾書，一旦歐盟有關(guān)部門發(fā)出危險產(chǎn)品通知，4大電商公司需在2個工作日內(nèi)作出回應(yīng)，并在5個工作日內(nèi)針對客戶的要求采取行動，這包括明確告知消費者危險產(chǎn)品列表，后續(xù)還需防止下架的危險產(chǎn)品重新出現(xiàn)在電商平臺上。負(fù)責(zé)歐盟委員會消費者事務(wù)的VeraJourova表示，消費者在網(wǎng)上購物應(yīng)該和在實體店購物一樣安全，她還呼吁其他電商平臺加入這一倡議，以便互聯(lián)網(wǎng)成為歐盟消費者的安全購物之地。據(jù)了解，歐盟委員會將煽動仇恨、暴力、兒童性虐待的材料、不安全產(chǎn)品和侵權(quán)產(chǎn)品定義為危險內(nèi)容。而最常被標(biāo)記為危險產(chǎn)品的品類是玩具，會存在令兒童窒息的風(fēng)險或者含有有毒的化學(xué)物質(zhì)；其次是機動車輛類；第三類是服裝和紡織品?！懂a(chǎn)品安全保證》是電商平臺自愿簽署的，以下為《產(chǎn)品安全保證》的主要內(nèi)容：1，查閱召回產(chǎn)品或危險產(chǎn)品的相關(guān)信息（信息來自RapidAlertSystem或執(zhí)法機構(gòu)等），并在涉及到的產(chǎn)品被確定后采取適當(dāng)措施。2，為歐盟成員國當(dāng)局提供特定單一聯(lián)絡(luò)點，方便他們發(fā)布危險產(chǎn)品通知、就危險產(chǎn)品問題進(jìn)行溝通。3，與歐盟成員國當(dāng)局合作，盡可能地確定危險產(chǎn)品的供應(yīng)鏈。4，為危險產(chǎn)品的通知和下達(dá)程序建立內(nèi)部機制。5，接到來自單一聯(lián)絡(luò)點的通知后，在兩個工作日內(nèi)采取行動移除危險產(chǎn)品listing，并告知當(dāng)局。6，為消費者提供報告危險產(chǎn)品的確切通道，并在接到報告后的五個工作日內(nèi)給予回應(yīng)。7，向賣家提供有關(guān)遵守歐盟產(chǎn)品安全法規(guī)的信息或培訓(xùn)，要求賣家遵守法律，并向賣家提供與歐盟產(chǎn)品安全法規(guī)相關(guān)的鏈接。8，與歐盟成員國當(dāng)局及賣家合作，通知消費者關(guān)于相關(guān)產(chǎn)品召回信息或糾正措施。9，與當(dāng)局合作，設(shè)立一個流程，主動清除被禁止的產(chǎn)品。10，與當(dāng)局合作，采取措施打擊重復(fù)提供危險產(chǎn)品的犯罪分子。11，采取措施，防止已經(jīng)被移除的危險產(chǎn)品listing再次出現(xiàn)。12，探索新技術(shù)和創(chuàng)新的潛在用途，改善對不安全產(chǎn)品的檢測。

這是一個創(chuàng)新創(chuàng)變的最好時代。當(dāng)然，這也是一個轟轟烈烈的“先烈時代”。在移動互聯(lián)網(wǎng)的新世界里，整個商業(yè)邏輯和市場邏輯都走到了“前無古人后無來者”的時代。創(chuàng)新創(chuàng)變是必然的，而“變則通”是企業(yè)的基本法則。近五年以來，各種成功都是基于創(chuàng)新創(chuàng)變。而成功概率最高，“造富”最熱的都離不開移動互聯(lián)網(wǎng)。諸如小米，京東，天貓等，近幾年快速崛起的明星企業(yè)。又諸如“共享”下的“小黃車”等，基于商業(yè)模式創(chuàng)新創(chuàng)變而成功的企業(yè)。再如“平臺”思維的攜程等，基于移動端的服務(wù)與資源整合。能看到的成功都是“奇跡式的大成功”，都是“草根式”的的成功。這種現(xiàn)象，讓大眾對成功有了更多的想象空間，也讓“逆襲”成為一種信仰。冷靜下來，很多與移動互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的創(chuàng)新創(chuàng)變也是“批量性”的倒下，也是“行業(yè)性”的坍臺。諸如生鮮電商，鮮果連鎖。而“免費式的燒錢”行動無一例外的都和“地獄和天堂只差一步之遙”。這種“奇跡式的大成功”的背后，有另一種現(xiàn)象那就是“毀滅式的批量失敗”，究竟背后有什么玄機？筆者專項研究表明：當(dāng)前，有一種失敗叫邏輯成功。這些曾經(jīng)“邏輯很成功”的公司，你還記得嗎這里僅以快消品B2B行業(yè)來分析，因為90%以上都倒閉了，最具代表性。先來看看這些邏輯很成功，結(jié)果很失敗公司名錄：再來分析一個眾所周知的典型案例：案例1：店商互聯(lián)成立于2014年，歷經(jīng)五輪融資近13億元，已經(jīng)是非常巨額的數(shù)字了。其業(yè)務(wù)曾經(jīng)覆蓋40個城市，超過42萬家終端店鋪，旗下無憂螞蟻在全國加盟的配送站有2000多家。然而，店商互聯(lián)一直沒有找到可以持續(xù)的贏利能力和盈利點。最終在2018年資金鏈斷裂，高管失聯(lián)，人去樓空，只留下供應(yīng)商和員工望洋興嘆。案例2：雅堂小超公開資料顯示，起家于四川的雅堂小超一年之內(nèi)在全國25個省市的加盟店突破了50000家，在14個省市擁有15個倉庫，截至2017年12月29日累計交易額突破了160億。并計劃在2018年開設(shè)5000家直營便利店。為了搶奪終端，雅堂小超提供的商品價格普遍低于市場價的5-10%，并且每家加盟店補貼2-12萬元，累計補貼超過5億元，不少終端店直接“投懷送抱”。這種燒錢的行為，直接導(dǎo)致資金鏈斷裂，投資人和供應(yīng)商堵門無果。案例3：星利源（快消王）星利源曾經(jīng)在全國排名第八，深圳排名第二。在2108年4月突然“斷電”，停止運營，客服還建議去別家平臺進(jìn)貨。星利源在2016年月交易額就突破了8000萬元，用戶數(shù)量達(dá)到40000家的進(jìn)貨寶，其APP已經(jīng)下架所有商品。觀峰咨詢和國際咨詢公司凱度有著如出一轍的研究數(shù)據(jù)：中國有小賣部月700萬家，每年總計營業(yè)額約10萬億，占中國快消品零售額的40%，這是招徠快消品B2B平臺商的根本原因。但是，盡管快消品B2B平臺都找到了無可挑剔的“成功邏輯”，但最終的結(jié)果是“敗的一塌糊涂”。提高效率和精細(xì)化，有錯嗎？毋庸置疑，商業(yè)的本質(zhì)是效率。移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，傳統(tǒng)商業(yè)的效率低，粗放運營到了必須改良和進(jìn)化的地步。于是，基于提高效率和精細(xì)化運營的新商業(yè)邏輯出現(xiàn)。以快消品行業(yè)的商業(yè)市場為例。尤其是食品，酒水等快消品商業(yè)市場，仍然處在傳統(tǒng)的“大批發(fā)”和“大流通”的“個體經(jīng)營”階段。這種“個體經(jīng)營”受規(guī)模，運營體系的影響，其倉儲，物流體系處在散亂狀態(tài)，這種散亂的分散狀態(tài)必然存在效率低，運營粗放的弊病。移動互聯(lián)網(wǎng)到來，基于“平臺和共享”的商業(yè)邏輯出現(xiàn)，僅食品，酒水等快消品就有十萬億的商業(yè)市場規(guī)模，如果能夠通過“平臺和共享”商業(yè)邏輯，實施“統(tǒng)倉通配”的集成化模式，把快消品“個體經(jīng)營”的散亂粗放做以整合，理論上講，僅倉儲和物流費用就可以節(jié)約4-6%。試想，十萬億的商業(yè)市場，僅僅通過“統(tǒng)倉通配”的商業(yè)模式，就可以節(jié)省4-6%，這就是4000-6000億的商業(yè)機會。于是，就有一大批以此為商業(yè)邏輯的創(chuàng)新創(chuàng)變的“草根們”，開始幻想自己能夠創(chuàng)造一個集約化經(jīng)營的商業(yè)邏輯，而且僅僅是食品，酒水的快消品就會有4000-6000億的市場，如果拓展到整個商業(yè)市場領(lǐng)域呢？隨隨便便的成功就是萬億的商機。按照網(wǎng)絡(luò)時髦的話說：這么一算，嚇?biāo)辣緦殞毩?。于是乎，基于提高商業(yè)市場效率和集約化程度的創(chuàng)業(yè)公司雨后春筍版的成立。這類公司，以傳統(tǒng)批發(fā)商為“革命”的對象，開始于傳統(tǒng)批發(fā)商談“統(tǒng)倉通配”戰(zhàn)略，描繪“平臺+共享”的商業(yè)邏輯，宣傳只有加盟這種商業(yè)航母才能不被顛覆的思想。有一家具有代表性的公司，成立于2015年，慘敗于2016年。他們和傳統(tǒng)經(jīng)銷商談“統(tǒng)倉通配”，托管傳統(tǒng)批發(fā)商的倉儲和物流配送職能，承諾給傳統(tǒng)批發(fā)商在倉儲和物流配送方面節(jié)省4-6%的費用。并成立移動端的APP，實施線上下單，線下配送。一時間搞得風(fēng)生水起，有模有樣。當(dāng)時，筆者就下了一結(jié)論，傳統(tǒng)經(jīng)銷商很難進(jìn)入這種平臺。原因有三：一是倉儲和物流配送是經(jīng)銷商的核心職能，也是連接市場的主要端口。把這個職能交給第三方，肯定擔(dān)心丟失陣地；二是批發(fā)商的物流不是簡單的送貨，而是還有一個非常重要的職能是客情關(guān)系維護和市場信息收集。丟掉物流配送職能就相當(dāng)于和渠道商失去了聯(lián)系，也相當(dāng)于丟掉了收集市場信息的窗口；三是倉儲和物流是批發(fā)商的核心商業(yè)機密和經(jīng)營的“抓手”，明明知道“省錢還能省心”，也不可能交給第三方的深層次原因是擔(dān)心被“架空”。筆者當(dāng)時也給這家代表性公司的負(fù)責(zé)人講了這些道理，但是這家公司負(fù)責(zé)人堅定的認(rèn)為：從商業(yè)邏輯的角度看，非常成功，沒有絲毫的毛病。而且堅定地認(rèn)為，成功只是時間問題。盲從用戶“痛點”，邏輯失誤成必然為什么邏輯成功，運作失敗了呢？筆者認(rèn)為：邏輯成功，不代表一定能成功，也許意味著一定失敗。從上述案例看，商業(yè)邏輯非常成功，而且符合社會和商業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的大趨勢。邏輯上分析數(shù)千億，過萬億的機會也找不出毛病。筆者這里講一個冷笑話，來解釋下失敗的根本原因。一對年輕人異地戀，男女雙方內(nèi)天各寫一封信給對方，以表達(dá)思念之情。最后的結(jié)果是：郵遞員和女方結(jié)了婚。這就是傳統(tǒng)批發(fā)商明明知道提高效率和集成化運營，不僅可以省錢，還可以省心。也不愿意加盟的核心原因。在“統(tǒng)倉通配”的“平臺+共享”的商業(yè)邏輯下，批發(fā)商擔(dān)心自己的女朋友和郵遞員結(jié)婚，這才是失敗的根本原因。有些痛點只是說明：痛，還可以快樂?，F(xiàn)在基于解決“痛點”商業(yè)邏輯思維是主流思維。很多創(chuàng)新創(chuàng)變的群體，以為找到了“痛點”就是找到了成功的“支點”。其實，有些“痛點”里也蘊藏著“快樂”，這就是事物的兩面性?；诮鉀Q痛點的“救世主”思維，也會把創(chuàng)業(yè)帶上“斷頭臺”。能不能識別需要解決，或者用戶急切要解決的“痛點”才是創(chuàng)新創(chuàng)變成功的核心要素。比如，在酒類商業(yè)市場，也有提出“9分鐘送到”的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。后來也銷聲匿跡。顧客真的需要“9分鐘送到”嗎？從點菜到上菜，9分鐘能上來嗎？過度服務(wù)除了增加自身成本之外，還會給顧客帶來“不舒服”。高鐵的“你無需求，我無打擾”的服務(wù)理念，被乘客交口稱贊。麥當(dāng)勞可以不點餐坐半天的無打擾服務(wù)，以及自取餐食的“沒有服務(wù)”，也被廣大消費者接受并稱贊。有些“痛點”只是為了說明：存在即合理。從“痛點”的角度看，創(chuàng)新創(chuàng)變者需要理性對待“痛點”，識別具有商機的“痛點”。有些“痛點”是消費者的生活習(xí)慣或者社會生活的行為方式。從商業(yè)邏輯上看，蘊含巨大商機，但是從操作上看，無法落地。這種痛點就是存在即合理。有些問題的解決需要整體進(jìn)化式解決仍以“平臺+共享”的“統(tǒng)倉通配”為例說明。商業(yè)的本質(zhì)是效率，從效率的角度解決傳統(tǒng)批發(fā)商的“痛點”，需要商業(yè)市場整體進(jìn)化，而且競爭是進(jìn)化內(nèi)生動力。目前，商業(yè)市場，尤其是傳統(tǒng)批發(fā)商，還沒有走到4-6%決定生死的階段。所以，盡管可以節(jié)省4-6%的費用，相比可能面臨與“郵遞員結(jié)婚”的風(fēng)險，失去市場“抓手”的可能。他們寧肯少賺4-6%。從集成化的精細(xì)運營看，中國的商業(yè)市場差別比較大，商業(yè)市場發(fā)展和進(jìn)化的層次比較多，且復(fù)雜。對于發(fā)達(dá)城市來講，“統(tǒng)倉通配”的集成化運營時機基本成熟，而相對內(nèi)地的縣級市場而言，倉儲和物流費用并沒有制約批發(fā)商的發(fā)展。甚至絕大多數(shù)批發(fā)商已經(jīng)自己購置了倉儲，而資產(chǎn)增值又讓批發(fā)商認(rèn)為，倉儲成本是可以忽略的。筆者認(rèn)為，經(jīng)銷商的核心職能是產(chǎn)品的推廣能力和渠道維護能力。倉儲和物流是這兩種能力的工具，單純的從成本的角度理解批發(fā)商的倉儲和物流是錯誤的。當(dāng)然，這么說，并不是說“平臺+共享”的“統(tǒng)倉通配”集成化商業(yè)模式?jīng)]有未來。只是說，需要時間，需要時間推動商業(yè)市場的進(jìn)化，以整體進(jìn)化推動行業(yè)發(fā)展。所以，不加辨識就認(rèn)為邏輯成功就一定能成功的創(chuàng)客們，一定會成為“懸在半空”的先烈。再次提醒：有一種失敗叫邏輯成功。從那些“邏輯很成功”的失敗案例中，你有怎樣的啟發(fā)？文末留言等你分享！

6月27日消息，蘇寧體育集團旗下首家蘇寧彩票智慧門店昨日在南京開業(yè)，不僅為消費者提供全新的服務(wù)和體驗，也是蘇寧在智慧零售新業(yè)態(tài)上的重要布局和嘗試。有數(shù)據(jù)顯示，2017年中國體育彩票年銷量再創(chuàng)歷史新高，首次突破2000億元，而江蘇省的年銷量也首次突破200億，成為銷量最多的省份。同時，中國擁有近1億的彩票用戶，也即將超越美國成為世界第一的彩票大國。隨著體育彩票銷售額的快速增長，體育消費市場的發(fā)展空間也進(jìn)一步擴大。此外，隨著俄羅斯世界杯的升溫，球迷的競彩熱情空前高漲，國內(nèi)體育彩票銷量就迅速突破100億。在此背景下，蘇寧打造了智慧彩票門店。蘇寧控股集團董事長張近東曾提出未來零售是“智慧零售”，智慧零售是運用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，感知消費習(xí)慣，預(yù)測消費趨勢，引導(dǎo)生產(chǎn)制造，為消費者提供多樣化、個性化的產(chǎn)品和服務(wù)。在蘇寧去年年底的那場“智慧零售大開發(fā)戰(zhàn)略暨合作伙伴簽約大會”上，張近東說，蘇寧已經(jīng)找到智慧零售落地的全面解決方案，并提出了2020年之前要擁有超過2萬家店面，覆蓋400個地級市、2000個區(qū)縣，經(jīng)營范圍深入3-6級市場。據(jù)了解，蘇寧體育集團在南京集慶門的首家彩票智慧門店占地面積達(dá)到160平米，店內(nèi)設(shè)有銷售區(qū)域、商品展示區(qū)、競彩展示區(qū)、電子走勢區(qū)、VIP區(qū)和綜合區(qū)等多個功能分區(qū)。在蘇寧彩票智慧門店，用戶在門店內(nèi)可以通過中國體育彩票APP下單生成投注二維碼后在門店內(nèi)掃碼出票；可以通過門店內(nèi)設(shè)置的有人值守自助終端自主進(jìn)行購彩；也可以使用蘇寧金融提供的蘇寧支付在門店內(nèi)進(jìn)行非現(xiàn)金投注。此外，蘇寧彩票智慧門店還整合了蘇寧體育旗下江蘇蘇寧和國際米蘭兩家足球俱樂部的資源，在門店內(nèi)設(shè)置了蘇寧足球俱樂部的特別展示區(qū)和國際米蘭文化墻區(qū)域。蘇寧體育集團相關(guān)負(fù)責(zé)人在談到彩票智慧門店時表示：“近年來，體彩實體門店的智慧化、數(shù)字化改造已經(jīng)成為體彩管理機構(gòu)重點關(guān)注的課題，蘇寧體育集團希望借助在蘇寧彩票智慧門店上的嘗試，為中國體育彩票實體門店的轉(zhuǎn)型升級實踐出一條可行之路?！?/div>