無人便利店“EasyGo”宣布完成2000萬元天使輪融資，本輪融資由浙江易坤創(chuàng)投和深圳永田合投。據(jù)悉，此輪資金將用于開拓新店、搭建數(shù)據(jù)后臺等方面。這是EasyGo兩個月內(nèi)的第二次融資，2017年6月，EasyGo完成了500萬元的種子輪融資。據(jù)了解，目前已有國內(nèi)某著名投資機構(gòu)和大型地產(chǎn)商正與EasyGo未來便利店接洽，擬進入新一輪Pre-A融資。據(jù)騰訊創(chuàng)業(yè)了解，EasyGo未來便利店，是第一家將店門設(shè)計成結(jié)算區(qū)域(即支付門)的無人便利店。EasyGo未來便利店于2017年年初啟動，面向中高端小區(qū)，主要以進口零食和日用品為主，每一件商品上都貼有一張“未來便利店”小程序碼的RFID標(biāo)簽。EasyGo未來便利店聯(lián)合創(chuàng)始人王牧牧曾表示，無人超市有著傳統(tǒng)便利店無法比擬的優(yōu)勢，不過無法從技術(shù)上防范盜竊行為，這一商業(yè)模式成立的前提，是對人性抱有一定信任。

日本眼鏡零售商Owndays日前在泰國新增了一家實體門店，Zoff也即將在香港推出首家店鋪，而JINS已經(jīng)在中國鋪設(shè)了100家實體店鋪……這些日本眼鏡零售商一時間都瞄準(zhǔn)了亞洲市場，除此之外，他們還先后公布了大力擴張亞洲市場的計劃。這些日本零售商認(rèn)為，多數(shù)亞洲消費者還未形成購買時尚眼鏡的習(xí)慣，也并未將眼鏡視為像服飾、鞋履、手包一樣經(jīng)常光顧的商品類別，而這種不成熟的市場形態(tài)恰恰被這些零售商視為一個擴張市場的好機會。今年8月，日本眼鏡品牌Owndays在曼谷的一家購物中心開出了泰國第三家實體連鎖店。據(jù)了解，這些店鋪內(nèi)的眼鏡單價在1000泰銖（約合人民幣197元）左右，大約是東南亞市場其他店鋪售價的一半左右。該零售商在馬來西亞也有一家店鋪，另外其還計劃于2020年前再開設(shè)30余家實體店，并且主要瞄準(zhǔn)東南亞市場。據(jù)外媒報道，Owndays采用了和迅銷集團（優(yōu)衣庫母公司）同樣的打法，即由自己來掌管設(shè)計、生產(chǎn)以及零售環(huán)節(jié)，而這種商業(yè)模式在東南亞的一些中小型眼鏡零售商中并不常見，因而一副與日本質(zhì)量相同的眼鏡在這里可以賣到兩倍甚至更多倍的價格。Owndays店內(nèi)還提供檢查以及“立等可取”服務(wù)。目前，該零售商已拓展9個日本以外的亞洲國家市場，其目標(biāo)是在未來幾年內(nèi)將海外店鋪量增至200家，銷售額達200億日元（約合人民幣12億元）的規(guī)模。類似地，日本時尚眼鏡品牌Zoff(佐芙)也與香港上市公司馮氏集團旗下的利亞零售（ConvenienceRetailAsia）簽訂特許經(jīng)營合同，并計劃在2021年前開設(shè)35家實體店。據(jù)悉，首家香港門店將于下月初期推出。截至2017年1月，該日本眼鏡零售商在中國已擁有16家直營店，還開通了Zoff眼鏡天貓官方旗艦店，并作為中國市場的唯一線上官方渠道。JINS（睛姿）同樣也是日本眼鏡零售商，目前已在中國市場設(shè)有100家店鋪，還打算在2018年8月前再增設(shè)30家新店。據(jù)日本眼鏡雜志GankyoPublishing表示，在2015年，日本眼鏡市場價值達4067億日元（約合人民幣244.5億元），不過也由此開始進入下滑階段。業(yè)內(nèi)人士分析，由于日本人口縮減對其增長空間造成較大影響，所以這些眼鏡零售商開始在海外市場尋找出路。當(dāng)然，如果這些日本時尚眼鏡零售商把亞洲市場作為主攻方向，中國這塊肥肉應(yīng)該是大家都不想錯過的了。只是，這是否會給中國時尚配飾界以及跨境、海淘市場帶來什么風(fēng)浪呢？

第五屆YOHOOD已經(jīng)于9月3日成功閉幕，而YOHO!的“潮流零售新業(yè)態(tài)”YOHO!STORE也將于9月底在南京開始試營業(yè)。YOHOOD期間，筆者曾問YOHO!創(chuàng)始人梁超為什么在這個領(lǐng)域YOHO!可以獨步中原，同時也沒有巨頭入局？梁超說，YOHO!的團隊基因和在潮流領(lǐng)域的精耕細(xì)作，使得YOHO!能在自己的領(lǐng)域足夠?qū)Ｗⅲ诰揞^們紛紛搭建生態(tài)的時候把“戲“唱好。呼喚潮流場景集聚漫步日本原宿街頭或紐約SOHO等老牌時尚街區(qū)，讓梁超觸動最深的是這方寸間產(chǎn)業(yè)全鏈的聚集。一切和潮流產(chǎn)業(yè)相關(guān)的場景都在這里：工作室、畫廊、時尚店、公司、從各地自發(fā)而來的潮男潮女……人、藝術(shù)和時尚產(chǎn)業(yè)在這里過招和碰撞，一切元素看起來都無比流行，空氣中浸透了改造潮流的創(chuàng)造力。每年，梁超都會飛幾次日本、美國和歐洲，去看看當(dāng)?shù)氐哪切┲麜r尚街區(qū)有什么新變化，看看藝術(shù)和潮流又有什么新的碰撞，思考哪些創(chuàng)新設(shè)計元素值得真正思索和學(xué)習(xí)。從這個切面透視中國，梁超覺得在自己的領(lǐng)域里似乎還缺了些什么。在中國，潮流產(chǎn)業(yè)的從業(yè)者們還沒能打造出一個類似的社區(qū)空間。國內(nèi)潮流文化發(fā)展初期的碎片化導(dǎo)致從業(yè)者們遍布全國，很難有一股子凝聚力來把它們吸引到一起。群體渴望在同一空間內(nèi)尋求交流和認(rèn)同，潮流的先行者們也不例外。于是，三里屯或798這樣的品牌和藝術(shù)集聚地成了潮男潮女們找不到其他選項之外最好的目的地。于是三年前，梁超開始籌劃YOHO!的第一家線下業(yè)態(tài)。在搞定了市政工程和交房等基礎(chǔ)而繁瑣的事情后，5000平米的空間終于在南京新街口艾尚天地落定，潮流圣地制造者片山正通開始操刀設(shè)計。這是一個全新的業(yè)態(tài)，以至于梁超和他的團隊為取名苦惱了很久。“YOHO!GROUND”“YOHO!VILLAGE”等等都被拿出來翻來覆去地咀嚼了好幾遍。后來他們忽然想通了：不管是GROUND、SPACE還是VILLAGE都是自己才能理解的東西，對于消費者來說，STORE才是他們最熟悉的叫法。YOHO!STORE的名字就這么被定了下來，但梁超卻說它不是賣貨的。貫穿設(shè)計和運營始終的，是相當(dāng)商業(yè)地產(chǎn)的邏輯?！斑@就是我們并不是很Care我們的店叫什么的原因，”梁超說：“顛覆店的概念，讓這片區(qū)域成為城市的潮流中心，從真正意義上把貨品、人和潮流文化聚合起來，這才是我們的目的?！痹赮OHO!STORE，大部分的品牌被以品類和風(fēng)格來進行貨架劃分而不以單店形式出現(xiàn)，個別品牌會根據(jù)潮流風(fēng)向和生意邏輯設(shè)立獨立店中店但數(shù)量極少。此外，YOHO!STORE劃出了很大一塊面積給品牌提供服務(wù)和活動的空間。一方面，品牌會提供類似球鞋清洗、潮流課堂、理發(fā)造型等潮流服務(wù)；另一方面，也會有藝術(shù)展、品牌展和livehouse等活動不定期舉辦。YOHO!STORE*新零售“YOHO!STORE是潮流人群的集散地，只要能激發(fā)他們的興趣，只要夠酷，這里什么都會有！”事實上，YOHO!STORE創(chuàng)造了一個高度沉浸和統(tǒng)一的場景。對于潮人們來說，這是一個來了就覺得是“自己的地方”所在，所有的語言、符號和顏色成為雞尾酒在這個容器里激蕩混合，調(diào)出來的或許是有無限可能的中國新潮流。YOHO!STORE把新零售貫徹得很全面。梁超讀的是理工科學(xué)校，學(xué)的是經(jīng)濟管理，畢業(yè)后進了電視臺，又出來做了時尚類媒體。零售他不專業(yè)，事實上他也承認(rèn)在潮流領(lǐng)域YOHO!有的是比他專業(yè)的人。他反復(fù)念叨的是：被用戶需求推著走，YOHO!才從一本雜志變成了現(xiàn)在的潮流垂直生態(tài)平臺。不那么懂零售，就請懂零售的來做線下。YOHO!目前負(fù)責(zé)線下零售渠道的VP是從adidas和VF走出來的Rose。Rose出身于傳統(tǒng)零售，但對電商也有深刻的理解。談起和Rose的磨合，梁超似乎怎么也說不完：“這一年來我們基本上不斷地在溝通……到底線下店的體驗應(yīng)該是什么樣的？小到一個話術(shù)，比如進門的時候到底要不要跟消費者打招呼，是還要說像日本、韓國那樣說歡迎光臨，又或者說像歐美那邊更多的是一個微笑，包括更多提供自助服務(wù)等等，這些細(xì)節(jié)都會去討論。又比如說我們貨架上到底掛幾件衣服，我們以前做電商的時候完全沒有這概念，所以我們給線下調(diào)貨的時候只會說調(diào)撥流程是什么樣的。一個貨架承擔(dān)掛通的衣服能掛幾件？掛兩件更合適還是掛四件？還是全掛？這個是有很多講究的……變化太快，我們真的希望這家線下店能夠帶給消費者不同的體驗。”掃碼顯示商品詳情和推薦搭配的智能貨架，展示買家秀和評價的互動試衣鏡，可以定制圖案的T恤，“潮流顧問”的貼心服務(wù)和建議……這些組合在一起構(gòu)成了YOHO!STORE完整服務(wù)體驗；而能實時調(diào)價的智能價簽、會員的線上線下無縫切換和精準(zhǔn)推送、有貨app的討論社區(qū)……等則體現(xiàn)了YOHO!深耕新零售的決心。梁超說，YOHO!理解的新零售，就是通過滿足消費者在潮流時尚發(fā)展中不斷變化的需求而進行的布局。首先，通過線上線下的一體化運營，將會員、商品、定價、庫存、物流體系全部打通；其次，零售運營之外，YOHO!會對通向消費者的通路有更深的思考。不管在線上還是線下，如何通過內(nèi)容和文化達到聚焦和獲客是YOHO!從未停止關(guān)注的。認(rèn)知迭代創(chuàng)造新市場在YOHOOD的會場外有一條飲料小吃街，我在其中一家叫做“BADBOYBURGERS”的店里認(rèn)識了李師傅。叫他李師傅，是因為他是來自西安的一位紋身師，所有的顧客都叫他李師傅。第一次見到李師傅我的心情比較復(fù)雜：他拖著黃色小臟辮兒、嘴巴、耳朵上釘著幾個閃閃發(fā)光的金屬；湊近看，眼袋上點了兩點黑痣，舌尖就像蛇信子一樣分成了兩半。他對自己身體的改造讓我困惑，也知道他不會是YOHO!的典型受眾，但他的年齡成功引起了我的興趣：他是95后。李師傅剛好生在1995年，和許多人一樣被粗暴地貼上了“95后”的標(biāo)簽。如果對這個年齡群體進行街頭采樣的記者不小心碰見了李師傅，或許筆下又會新生“垮掉的一代”。在李師傅眼里，時尚無非是張揚個性，而個性最終歸于自由：改造自己，也是其他人毋須置喙的自由?！捌鋵嵕褪墙佑|之后鉆進去了，”李師傅落落大方，“所有人都是從一小片紋身開始的，但只要入了坑就出不來了，我這里說的入坑不是貶義詞?！崩顜煾道吨弦拢附o我布滿他全身的花紋?！拔覀儗ι眢w美的認(rèn)知是在和你們不同的維度，沒有誰對誰錯，紋身也是藝術(shù)，和每一幅精雕細(xì)琢的工筆畫沒什么不同?！蔽页聊耍冶緛硪矝]有戴上有色眼鏡去看李師傅，但李師傅自有的認(rèn)知體系讓我為自以為對他的了解而羞愧。李師傅對時尚的認(rèn)知和在場的其他人沒什么不同，區(qū)別僅在于柔和還是激烈。對于大部分時尚男女來說，通過選擇自己對品牌設(shè)計感的喜好來表達自己最為簡單而高效，李師傅般的暴烈走出了他們生活的舒適區(qū)。梁超對我說，盡管中國的潮流文化才剛剛起步，但的確已經(jīng)經(jīng)歷了認(rèn)知迭代。以80后為主，首批接觸國外潮牌和最新潮流時尚的人在那個年代寥寥無幾?！拔铱梢哉f中國的金字塔尖那撥年輕人才會去了解這些，只有他們才能常常出國，知道國外在流行什么?！倍?dāng)時國內(nèi)的所謂“時尚”從業(yè)人員，他們從數(shù)量到質(zhì)量，認(rèn)知從深度到寬度都處在一個低級階段，很難給這些熱愛時尚的年輕人參考意見。而以95后為代表，甚至廣延到00后的新生代們則相當(dāng)幸運，他們生活在一個信息爆炸的年代。在95后已經(jīng)紛紛走進大學(xué)又踏上社會的過程中，環(huán)境已經(jīng)成為了影響他們對潮流認(rèn)知的重要因素。在這個時候，整個業(yè)界形態(tài)也變得相當(dāng)豐富，零售、藝術(shù)和生活方式不斷參與到潮流文化的傳播和創(chuàng)造中，成為潮流文化爆發(fā)的火藥。YOHO!不止是年輕人的。他最資深的那批用戶，也是即將完全接管社會話語權(quán)的80后們都已經(jīng)長大成熟，有的早已成家。他們或許不能再在生活中那么街頭，也可能會有人想把潮流文化編織進血脈。高街時尚購物平臺BLK和YOHO!KIDS-潮童應(yīng)運而生，精準(zhǔn)的用戶延展：生活得嚴(yán)肅而精致的他們可以選擇高品質(zhì)和輕奢，而無潮流不歡的他們則可以讓baby時尚一整年。在YOHO!創(chuàng)辦早期，梁超對YOHO!的定位是要做中國潮流產(chǎn)業(yè)的傳播中、引領(lǐng)者、創(chuàng)造者。我問梁超現(xiàn)在做到了沒有？他想了想說，傳播是做到了，引領(lǐng)也做到了，下一個十年，YOHO!會試著把屬于中國的文化引入西方潮流界。唯一不可阻擋的就是趨勢，潮流的發(fā)展也是。

亞馬遜正將目光瞄準(zhǔn)了電視。幾個月來，硅谷謠言四起，傳亞馬遜將建立一個類似蘋果電視的網(wǎng)絡(luò)電視裝置。而預(yù)計就在本月，它可能推出一個盒子?；ヂ?lián)網(wǎng)公司進入電視領(lǐng)域不是新鮮事，但亞馬遜有根本性改變媒體歷史的紀(jì)錄，它在硅谷被冠以有成為行業(yè)分水嶺的專長，比如索尼是第一個進入電子閱讀器的公司，但灰頭土臉成為先驅(qū)，接著亞馬遜以Kindle威名四揚，并迅速改變整個出版業(yè)。這讓人心里犯嘀咕：難道電視業(yè)瓦解的分水嶺也將要到來？首先，亞馬遜具備建立一個偉大硬件的實力。Kindle是在蘋果iPod后唯一一個在特定數(shù)字媒體下載領(lǐng)域稱霸的產(chǎn)品，iPod攻下了數(shù)字音樂市場，Kindle則專注電子書籍。但Kindle與iPod背后有路徑差異。蘋果一直是個成功的硬件制造公司，但亞馬遜的基因其實是個大型網(wǎng)絡(luò)零售商，它沒有硬件設(shè)計包括產(chǎn)品設(shè)計和工業(yè)設(shè)計領(lǐng)域的專家和經(jīng)驗。不過，亞馬遜未雨綢繆很早就在硅谷建立了一個名叫“Lab126”的子公司。這家公司承擔(dān)亞馬遜的硬件制造功能，并在Kindle于2008年10月飽受消費者抱怨后推出硬件設(shè)計更為老道、漂亮的Kindle2、KindleDX和kindleWireless。更為本質(zhì)的一個問題可能是，亞馬遜為什么要進入電視業(yè)，以及這對它的商業(yè)模式是否合理。亞馬遜做硬件的思路一直與蘋果不同，蘋果其實是在通過軟件銷售各種硬件，但亞馬遜則是通過各種硬件來銷售它的軟件。為此，亞馬遜將不可避免加大進軍內(nèi)容上游的力度。除直接與圖書內(nèi)容作者簽約惹怒圖書行業(yè)外，2012年初亞馬遜的一個大消息是它爬到了影視制作業(yè)上游，開始威脅好萊塢各大電影制作公司。當(dāng)時有人發(fā)現(xiàn)，亞馬遜正尋找至少兩個創(chuàng)意總監(jiān)，以負(fù)責(zé)發(fā)展兒童與喜劇兩大類目的影視原創(chuàng)內(nèi)容。幾年前亞馬遜決定進軍數(shù)字圖書下載業(yè)，曾為Kindle在加州設(shè)立研發(fā)中心，目的是更接近蘋果硬件人才中心。這一次它如法炮制，秘密成立于2010年的“人民生產(chǎn)公司”也位于加州ShermanOaks，而不是亞馬遜總部西雅圖。2011年，亞馬遜已經(jīng)支付58萬美金給腳本作者，并掏出210萬美金試水影視業(yè)。而事實上早在2011年初，它就已經(jīng)發(fā)布實時視頻服務(wù)“PrimeInstantVideo”，讓用戶觀看相當(dāng)多的火爆電影和電視劇，這是美國流媒體視頻服務(wù)Netflix的核心業(yè)務(wù)。亞馬遜說，公司在Netflix、Hulu甚至YouTube前就已經(jīng)有自己的視頻計劃，而在Netflix和Hulu通過采購方式從專業(yè)內(nèi)容生產(chǎn)公司獲得內(nèi)容時，它希望能以不同方式實現(xiàn)“人民生產(chǎn)”，比如一個“云來源”，其中所有內(nèi)容腳本和項目都將來自社區(qū)藝術(shù)家。Netflix是美國最大在線DVD租賃商和付費在線視頻商，但由于亞馬遜的規(guī)模優(yōu)勢，其即時視頻價格比Netflix還便宜，用戶只要購買一年79美金的Prime會員，就可以免費觀看所有亞馬遜影視視頻，并享受它作為一個電子商務(wù)銷售端無限制的免費兩天送達服務(wù)。亞馬遜未來是什么樣子似乎從它開始做即時視頻就已經(jīng)顯現(xiàn)了。亞馬遜的電視產(chǎn)品可能會像一個蘋果電視加上Netflix的總和，這家公司從過去的銷售經(jīng)驗中已充分意識到帶來更廣泛選擇的好處，如果它有足夠多電影和電視，亞馬遜可以認(rèn)為你不需要Netflix或者蘋果。

又到教師節(jié)了，很多人想起了馬云、俞敏洪、劉永好等，這些商業(yè)大佬都曾經(jīng)有過一段老師的從業(yè)經(jīng)歷。但更多人肯定不知道，在萬眾創(chuàng)業(yè)、大眾創(chuàng)新的背景下，A股涌現(xiàn)了大量的老師出身的董事長和總裁。公開資料顯示，A股有65位老師出身的董事長，有44名教師出身的總裁或總經(jīng)理。其中，擔(dān)任總裁的共有5名，包括深振業(yè)A總裁朱新宏、新海宜總裁張亦斌等。東方財富Choice數(shù)據(jù)顯示，目前A股上市公司中擔(dān)任過教師的高管共1639名，占全部高管的2.26%。在這些教師出身的高管中，又以男性居多，達到1298名，占比79.19%。噓，說出來當(dāng)老師的愿望就不靈了！馬云：阿里巴巴集團主席創(chuàng)業(yè)前：杭州電子科技大學(xué)英語老師教齡：7年做過教師的商界人士中，最著名的當(dāng)數(shù)馬云。馬云在創(chuàng)業(yè)前擁有7年教齡，甚至還當(dāng)選過“杭州十大杰出青年教師”。俞敏洪：新東方教育集團有限公司董事長創(chuàng)業(yè)前：北京大學(xué)任教教齡：6年俞敏洪從北京大學(xué)畢業(yè)后留校任教6年，更為重要的是，他下海創(chuàng)辦新東方，從事的還是教育行業(yè)，而且他自己也一直沒放下“俞老師”的夢想：“其實我最想做的還是老師，真正讓我選身份的話，我想企業(yè)家的身份仍是放在第二位的”。從這個意義上來說，俞敏洪也是中國最富有的教師。夏華：依文集團董事長創(chuàng)業(yè)前身份：中國政法大學(xué)老師教齡：不詳夏華畢業(yè)于中國政法大學(xué)，后曾留校任教。一次偶然去沿海地區(qū)做課題的機會，她邁入服裝領(lǐng)域。1994年，她走進時尚圈，彩色格子西裝，在現(xiàn)在看來也許已經(jīng)很普通，然而在那個時代，幫夏華掘到了依文的第一桶金。同年，夏華創(chuàng)辦依文集團。經(jīng)歷了17年的發(fā)展，成就了今天的男裝帝國。郭廣昌：上海復(fù)星集團實業(yè)有限公司董事長創(chuàng)業(yè)前身份：復(fù)旦大學(xué)教師教齡：3年許多人認(rèn)為，郭廣昌是一個穩(wěn)健謹(jǐn)慎的決策者，這與他大學(xué)教師的經(jīng)歷，尤其是哲學(xué)系的背景多少有點關(guān)聯(lián)--郭廣昌的資本運作理念似乎也透著三分哲學(xué)味。當(dāng)集團快速擴張之后，郭廣昌的個人財富也跟著膨脹，在這一點上，這位前大學(xué)教師展現(xiàn)出與眾不同的態(tài)度，“我不入地獄，誰入地獄。”從醫(yī)藥到地產(chǎn)，郭廣昌舉著復(fù)星的旗幟，一路高歌猛進。劉永好：新希望集團董事長創(chuàng)業(yè)前身份：四川省機械工業(yè)管理干部學(xué)校老師。教齡：4年1982年，劉永好放棄了每日與粉筆、黑板打交道的教師職業(yè)，跟著幾個哥哥一起創(chuàng)業(yè)。劉永好這樣解釋當(dāng)年的動機：“1982年下海前，我是一個普通的教師。當(dāng)時不敢奢望掙多少錢，只是想怎么做都會比我當(dāng)時每月38元的收入高吧。1989年與“正大”的一場血戰(zhàn)，劉永好開始驚動商界，這次爭斗為他贏得了中國飼料大王的頭銜。劉積仁：東軟集團董事長創(chuàng)業(yè)前身份：東北大學(xué)教師1988年，東北工學(xué)院計算機系軟件與網(wǎng)絡(luò)工程研究室成立，劉積仁剛從國外回來滿懷雄心加入研究室，但現(xiàn)實令人絕望：一間半的研究室房間，三臺破電腦，經(jīng)費是一窮二白。當(dāng)時劉積仁還拉不下臉來做企業(yè)，所以劉積仁的第一個目標(biāo)不是做商業(yè)，而是試圖做一個技術(shù)轉(zhuǎn)移中心，口號是“架設(shè)學(xué)校研究與社會應(yīng)用的橋梁”。結(jié)果在一段時間之后，一個最大的問題就是理想和現(xiàn)實的沖突，企業(yè)活得好的都沒有幾個，自己都沒有錢，誰還能給劉積仁錢花。而且都拼命做短線，所以后來就迫使劉積仁自己試圖成立這樣一家有長遠理想的公司，把劉積仁自己的技術(shù)轉(zhuǎn)移給這家公司，然后自己慢慢做起來。顧江生：顧家家居董事長創(chuàng)業(yè)前身份：浙江樹人大學(xué)體育老師顧家家居的董事長顧江生，是A股65名教師出身的董事長中年紀(jì)最輕的一個，目前44歲。他在擔(dān)任浙江樹人大學(xué)體育老師時，就在學(xué)校周邊自建店鋪招商，據(jù)傳每年為自己帶來超過20萬元的收入。2000年，27歲的顧江生從父親手中接過企業(yè)，并在3年之內(nèi)使公司產(chǎn)值從3500萬上升到1億元。顧家家居也成功地從中國家具業(yè)的“小字輩”迅速崛起。

“我大概只聽懂不到30%，感覺就是不明覺厲，所以是很厲害，”在今日由清華經(jīng)管學(xué)院舉辦的“科技·驅(qū)動成長”論壇上，騰訊董事局主席兼CEO馬化騰在開始自己的演講前說道。在幾分鐘之前，他正坐在臺下聽諾貝爾化學(xué)獎得主BrainK.Kobika講解他的研究成果以及未來的應(yīng)用。對，就是因為下面這張圖引發(fā)的一系列探討。諾貝爾化學(xué)獎得主BrainK.Kobika在講他的學(xué)術(shù)成就Brain教授的研究確實讓人不容易理解，而他的演講不由的帶我們對一些前沿研究產(chǎn)生了很大的好奇。值得一提的是，Brain除了是一名諾貝爾獲獎?wù)咄猓€創(chuàng)辦了自己的公司。他的這種雙重身份，在國外的學(xué)術(shù)和科技領(lǐng)域是非常常見的。而物理學(xué)家張首晟教授的身份也非常多元，他同時也是投資人并創(chuàng)辦有自己的企業(yè)。馬化騰講道，前段時間曾祝賀張首晟教授發(fā)現(xiàn)了“天使粒子”。而且他還發(fā)現(xiàn)，張教授在朋友圈直播了美國的日全食并非常有興趣的講解了日全食原理。對此，馬化騰調(diào)侃道，“不想成為科學(xué)家的投資人不是一個好的企業(yè)家”。馬化騰坦言，自己也曾有成為科學(xué)家的夢想，但是這個夢想沒有實現(xiàn)。不過，騰訊通過與清華大學(xué)和北京大學(xué)的合作，在用另一種方式探討和研究科學(xué)技術(shù)。在他看來，斯坦福大學(xué)是創(chuàng)新的源泉，商業(yè)和科技方面做到了完美的結(jié)合，這都是值得中國學(xué)習(xí)的。未來，中國應(yīng)該在產(chǎn)學(xué)研方面做出更多的努力。對于騰訊來說，公司怎么看商業(yè)與科技的結(jié)合呢？馬化騰表示，過去幾年發(fā)生了很大的變化。以前全球市值前10的公司，大部分都是金融和能源公司。如今，前10大公司中，有7家是科技公司。就在這一兩年內(nèi)，發(fā)生了翻天覆地的變化，而且騰訊和阿里也有幸進入了Top10。這種變化確實會給人一些觸動。他說道，聽說高盛這家投資銀行也開始說自己是科技公司，說他們超過1/3的員工是研發(fā)人員，而且其研發(fā)人員已經(jīng)超過Facebook（待求證）。他對此調(diào)侃道，投資銀行都如此努力，所以騰訊更沒有什么理由推脫的了。所以說，科技已經(jīng)融入到人們生活的方方面面。在數(shù)字化和智能化的這波浪潮中，騰訊可以做什么呢？騰訊以前在社交、通訊、金融、數(shù)字內(nèi)容方面有所積累，未來公司可以從AI、云和大數(shù)據(jù)這三大基礎(chǔ)方面出發(fā)與產(chǎn)業(yè)界和學(xué)界合作。馬化騰認(rèn)為，未來所有的企業(yè)都會在云端處理大數(shù)據(jù)，這基本會是一個很普遍的模式。很多企業(yè)不愿意將數(shù)據(jù)放在外網(wǎng)，但這種狹隘的思想已經(jīng)過時了。就好像以前大家都不愿意接入電網(wǎng)，而是自己在家建一個發(fā)電廠。這是絕對不可能的。過去用電量是衡量一個社會的發(fā)展程度的指標(biāo)，未來這個衡量指標(biāo)將是用云量。除了在這幾方面的探索外，馬化騰還談到了公司的CXO網(wǎng)大為，他目前所看的產(chǎn)品和投資的方向都不是騰訊當(dāng)下在做的事，包括太空、阿根廷的衛(wèi)星公司、醫(yī)療、基因等。騰訊在關(guān)注科技的方方面面，當(dāng)然騰訊還投資了特斯拉5%的股權(quán)。對此很多人都看不懂，但馬化騰認(rèn)為，特斯拉象征著未來科技發(fā)展的方向，而且還會涌現(xiàn)很多源源不斷的黑科技，這樣做騰訊會更接近未來科技。騰訊緊追各種科技，從近幾年公司的頻繁投資便可知一二。不過，這種四處撒網(wǎng)以及站隊式的投資卻讓商湯科技創(chuàng)始人湯曉鷗有一點不滿。當(dāng)著馬化騰的面，他坦言這使得創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展頗為艱難。對此，馬化騰表示，騰訊最近幾年已經(jīng)開始做出改變，比如建立開放平臺、眾創(chuàng)空間等。而且做大公司也有大公司的煩惱，也會被排斥。比如因為一些原因，騰訊不能投資張首晟的基金。另外，如今微信支付和支付寶已經(jīng)遍及大街小巷，其實騰訊并不排斥另一家，但另一家并不是這樣想的。馬化騰還表示，騰訊目前遵循”半條命“戰(zhàn)略，另外半條命交給合作伙伴。在騰訊內(nèi)部，目前公司很多業(yè)務(wù)都不做，而是發(fā)揮核心優(yōu)勢；而且騰訊的投資可以只占小部分股份，不必要非得控股。他還坦承，目前的狀況不完美，但是公司有時候也沒辦法。

百度決意痛斬O2O，是從任旭陽回歸開始。2016年中，百度董事長兼首席執(zhí)行官李彥宏緊急召回任旭陽，接替百度前戰(zhàn)略顧問何海文。任旭陽是以私人關(guān)系回來幫李彥宏，本身還在外創(chuàng)業(yè)，他兼任百度首席顧問一職。回歸后，任的一項關(guān)鍵舉措是說服李彥宏放棄了O2O戰(zhàn)略：百度糯米與大搜進一步整合；百度外賣尋求投資和出售。任旭陽是百度元老，參與百度早期創(chuàng)業(yè)十年，離職后仍和李彥宏保持不錯的私交。李彥宏曾評價他，在工作中表現(xiàn)出“正直的人品、對公司業(yè)務(wù)的深刻理解、優(yōu)秀的管理能力及對發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才的重視”。在百度內(nèi)部，O2O最積極的鼓吹者是百度前戰(zhàn)略顧問何海文、百度前戰(zhàn)略部副總裁金宇和百度前技術(shù)副總裁劉駿——前兩者在戰(zhàn)略和投資層面發(fā)揮影響，后者在執(zhí)行層面。2015年7月，金宇接受采訪曾說：“O2O是百度的孟良崮高地，百度會不惜一切代價打下來?！钡?016年下半年以來，這三位高層的人事動向隱含了百度戰(zhàn)略思路轉(zhuǎn)換。2016年7月，何海文被傳離職。2016年9月，劉駿被傳免去百度外賣董事長一職。2017年5月，金宇轉(zhuǎn)崗，任百度資本合伙人。以上高層變動被外界認(rèn)為是百度O2O迎來全面整肅的重要標(biāo)志。任旭陽回歸后，不僅重新梳理公司戰(zhàn)略，放棄O2O，還參與了百度外賣的早期出售洽談。此外，他提名李彥宏夫人任董事長特別助理。任旭陽在2017年1月陸奇出任百度集團總裁、COO后逐步淡出。公開資料顯示，任協(xié)助百度資本人才招募。在陸奇到來和馬東敏復(fù)出之前，任旭陽完成了百度最后一棒的交接。任的出現(xiàn)也許不是決定百度外賣剝離的根本因素，但卻代表百度在這個關(guān)鍵節(jié)點上推動改革的意志和決心。美團的三個offer自2014年6月1日上線，百度外賣經(jīng)歷了從低谷到高潮再到衰落的拋物型曲線。一位百度外賣離職中層對《財經(jīng)》記者回憶：起初大家持懷疑態(tài)度，認(rèn)為百度缺乏2B的基因，但不到一年時間，百度外賣勢如破竹，迅速成為市場三強之一?！按蠹铱吹搅司薮蟮南Ｍ?、巨大的可能性?！卑俣葘2O的狂熱在2015年6月30日達到高點。這一天，李彥宏出席百度糯米O2O生態(tài)戰(zhàn)略發(fā)布會，宣稱賬上還有500億元，要砸200億元到O2O。一個月后，百度推出“航母計劃”，意在開放百度資產(chǎn)給外部投資者，而百度外賣被稱作“航母計劃先鋒隊”，承載厚望。2015年7月百度外賣分拆，獨立完成2.5億美元的A+輪融資。上述離職中層說，當(dāng)時外賣的核心團隊成員找到他，他沒有絲毫猶豫就和總部解約，單槍匹馬到百度外賣組建團隊。百度外賣門庭若市，很多百度員工想轉(zhuǎn)崗過來，甚至一度因為人太多關(guān)閉了轉(zhuǎn)崗?fù)ǖ?。百度外賣員工全員持股，內(nèi)外士氣高昂。百度外賣的早期成功主要歸因于對白領(lǐng)市場的精準(zhǔn)定位，倚靠百度的強大品牌，快速與高端餐飲企業(yè)建立聯(lián)系。據(jù)多家數(shù)據(jù)機構(gòu)報告，百度外賣在白領(lǐng)市場份額最高達到33％。O2O市場格局改變的標(biāo)志性事件是2015年10月8日大眾點評與美團網(wǎng)合并。2016年1月，美團點評完成金額超過33億美元的首次融資，該輪融資后公司估值超過180億美元。一位和幾家公司都有深度接觸的資深人士告訴《財經(jīng)》記者，在合并之前，場內(nèi)選手都已經(jīng)交互談過一輪。美團網(wǎng)彼時收到了三個offer：第一，拿百度的錢與糯米和百度外賣合并；第二，拿阿里的錢對抗點評和糯米；第三，拿騰訊的錢與點評合并。雖然在此之前阿里已經(jīng)是美團的股東，但最終美團選擇了與騰訊結(jié)為盟友，因為與前者業(yè)務(wù)重合度高，不易保持獨立發(fā)展。這次合并的影響遠比想象中深遠。美團點評合并后市場份額近80%，在團購市場形成壟斷地位。此外，阿里和美團點評關(guān)系產(chǎn)生裂隙，為應(yīng)對其合并，阿里重新扶植口碑，并在2016年4月以12.5億美元投資餓了么。在三個offer中，最不出意料的是美團沒有拿百度的錢。一位熟悉美團點評的人士說，不管從資本、流量、軟實力還是開放的心態(tài)，騰訊都是更好的選擇。“美團點評成立后拿了33億美元，事實上對標(biāo)了百度的200億元，百度肯定認(rèn)識到他們說的這個200億元促使了美團點評的合并，以及能融到那么大一筆錢?！鄙鲜鲑Y深人士說，“200億元事實上是給第一名在背書?！薄皬拿缊F點評合并那一瞬間開始，大家就開始緊張，等到餓了么融資12.5億美元，證明阿里入局外賣了，那時候百度外賣的融資額不增加，內(nèi)部開始低迷。”上述離職中層說。主艦開走了“百度外賣的命運從來不掌握在自己的手上?！币晃话俣韧赓u員工說，“這是一個艦隊，如果說百度這艘主艦忽然要轉(zhuǎn)向，外賣就是一個沖鋒艇，做什么都是沒有意義的?！贝藭r，大百度層面已經(jīng)陸續(xù)開展一系列動作。2016年中，任旭陽回歸勸說李彥宏放棄O2O，與外界傳言左右百度外賣出售的是百度執(zhí)意打包糯米不同，百度從來沒有要出售糯米的打算。任旭陽認(rèn)為糯米可以保留，但全面轉(zhuǎn)型廣告平臺，以盈利為目的。在阿里、騰訊瘋狂注資的背景下，百度外賣躋身前二再無希望，于是決意出售。百度集團層面在此時做了三件事：第一，派駐CSO（首席戰(zhàn)略官）啟動百度外賣新一輪融資——2016年8月，前瑞士信貸董事總經(jīng)理韋迪加盟百度外賣出任CSO；第二，任旭陽主導(dǎo)尋求買家，先后談判的買方有美團、順豐和餓了么，馬東敏復(fù)出后接棒；第三，2016年7月開始百度外賣降低補貼，并派駐CFO（首席財務(wù)官）控制預(yù)算——2017年1月，小米原高管張金玲加盟百度，擔(dān)任百度資本及百度外賣CFO，向百度CFO李昕晢匯報。然而，在之后的大半年時間里，百度外賣既沒有融到錢，也沒能找到合適的買家，卻因為縮減預(yù)算導(dǎo)致市場份額驟減，估值隨之下滑。百度外賣分拆以來有過兩次融資：2015年7月，由漢能投資、百度和漢景家族辦公室投資2.5億美元的A+輪；2016年3月，由君同資本投資億元及以上美元的B輪。這三四億美元相對美團點評的33億美元融資和餓了么的12.5億美元融資，差距頗大。一位接近百度投融資人士稱，百度集團開放給外部投資者的條件苛刻，因為當(dāng)時內(nèi)部有一種聲音說，百度外賣只是暫時在外孵化，將來還要收回來，所以百度不愿意出讓太多股份。另外百度自己號稱要投200億元，其他機構(gòu)覺得機會不大。值得一提的是，當(dāng)初承諾的200億元，兌現(xiàn)了100億元以上，不過大多都給了糯米體系。加上分拆之前的天使輪和A輪，百度對百度外賣的投入在20億元人民幣左右?！帮@然外賣是一個比團購更大的賽道，這一點百度戰(zhàn)略團隊判斷失誤?！鄙鲜鋈耸空f?！懊缊F和點評合并之后，這個故事就沒有那么有吸引力了，這個行業(yè)融不到錢。”上述百度外賣員工對《財經(jīng)》記者分析百度外賣融資受阻的原因。與融資雙線操作的是尋找買家。去年下半年以來，百度外賣陷入了與美團、順豐不間斷的出售傳聞。2016年5月，任旭陽找到了美團點評CEO王興和副總裁王慧文，百度堅持其B輪融資估值24億美元，談判告吹。美團點評副總裁兼外賣和配送事業(yè)部總經(jīng)理王莆中在接受《財經(jīng)》記者采訪時稱，美團點評內(nèi)部認(rèn)為，百度集團更像是處理資產(chǎn)，而不是尋求戰(zhàn)略合作?！拔覀儗@種方式，并沒有那么有興趣?！焙芸彀俣日业巾権S。順豐一直在外賣配送上表現(xiàn)積極，2016年7月順豐開始與百度外賣合作，前者承擔(dān)部分訂單配送工作。2017年2月順豐在深交所上市后意愿加強，據(jù)《財經(jīng)》記者了解，順豐擬以2億美元入股百度外賣，此外包含和百度集團的一攬子協(xié)議。但彼時百度仍堅持24億美元估值，加之“一攬子協(xié)議”未果，在兩個月前這場談判也告吹。最終2017年8月百度外賣以8億美元的價格賣給餓了么。其中，百度外賣作價5億美元（3億美元現(xiàn)金＋2億美元等值股票），百度打包流量入口資源給餓了么，作價3億美元。這一價格較此前24億美元的估值縮水了三分之二?！耙粓龌脡羝茰缌??！鼻笆霭俣韧赓u離職中層說。幕后風(fēng)云競爭態(tài)勢的更迭和集團態(tài)度的轉(zhuǎn)變組成了百度外賣興衰的外部環(huán)境。再來看組織內(nèi)部，一系列的人事變動說明其走到今日早有預(yù)兆。百度外賣孵化自百度LBS（基于位置的服務(wù)）事業(yè)部，最早的創(chuàng)始成員包括鞏振兵（現(xiàn)任百度外賣CEO）、王莆中（現(xiàn)任美團點評副總裁兼外賣和配送事業(yè)部總經(jīng)理）和陳錦暉（現(xiàn)有贊公司渠道副總裁）。據(jù)兩位百度外賣離職高層向《財經(jīng)》記者透露，王莆中是百度外賣的一號員工，他拉攏鞏振兵的原因是看中后者對李彥宏的觸達力。鞏振兵2003年加入百度，歷任百度渠道大區(qū)總監(jiān)、全國渠道總監(jiān)、北京分公司總經(jīng)理，在2014年輪崗至百度LBS事業(yè)部。內(nèi)部人稱，作為“老百度人”他可以每個月見到李彥宏一次。多位接近鞏振兵的在任和離職人士說，鞏振兵是一個江湖氣很濃的領(lǐng)導(dǎo)者，有感染力，有魄力，銷售能力強，但在戰(zhàn)略上缺乏足夠的格局和遠見。2015年4月，王莆中成為第一個從百度外賣離職的創(chuàng)始成員。他曾公開表示，王慧文多次找他，雙方接觸有一年之久。一位接近王莆中的人士告訴《財經(jīng)》記者，王莆中離開的主要原因是在資源投入上和其他創(chuàng)始成員存在分歧。他認(rèn)為，10億美元以上的資金是進入外賣行業(yè)的入場券，每年需要投入至少20億元人民幣，這是決定生和死的關(guān)鍵。而百度對投入資源遲疑，百度內(nèi)部還孵化過打車項目，但滴滴和快的一開始燒錢補貼，百度費用申請不下來，項目就不了了之。王莆中下定決心去美團（合并前），是因為王興很堅定地說，會保證足夠的資金來打這場戰(zhàn)爭。該名人士也說，他離開還有一個更隱秘的原因——百度外賣復(fù)雜的人事關(guān)系。此后還有大批高層人士離職，包括副總裁王耀弘、副總裁宋黎明、產(chǎn)品總監(jiān)劉燦、物流負(fù)責(zé)人朱勇和何茂祥、直銷負(fù)責(zé)人Helen和副總裁陳錦暉等，也多和內(nèi)部混亂的管理有關(guān)。一位離職高層評價，鞏用人但不信人，卻賦予了副總裁陳青極大的權(quán)力。一名物流人員說，鞏振兵堅持建自營渠道，認(rèn)為自營比代理成本低，物流副總王耀弘多次與之交涉，鞏不聽。百度外賣在北京建了20個自營點，發(fā)現(xiàn)成本果然比代理高，最后全部打包賣給物流承運商。王耀弘出走后，朱勇、何茂祥等也都只是短暫任職，物流和渠道的掌控權(quán)始終在陳青手中。實際上，自2016年起陳青一直是百度外賣的二號人物。2016年9月，鞏撰寫郵件稱“近期陳青身體原因需要休假一段時間”，多位百度人說，陳青這時正在接受調(diào)查。一兩周后，陳青返回公司，并在2017年5月提拔為COO。陳錦暉擔(dān)任鞏振兵七年秘書，本和陳青同級，在內(nèi)部更受認(rèn)可，匯報關(guān)系改變后不服出走。另一名離職高層人士表示，百度外賣最大的戰(zhàn)略失誤在2015年下半年美團和點評剛合并，那是美團點評最虛弱的時候，百度沒有把主營業(yè)務(wù)配送的優(yōu)勢發(fā)揮到極致，而是提前去控制成本、追求一些不切實際的體驗，比如生態(tài)廚房、早餐、生鮮等，錯失良機。不過他說：“如果給百度外賣的失敗排序，第一是資源投入，第二是團隊，第三才是戰(zhàn)略?！迸疵桌^續(xù)“瘦身”2017年8月28日至30日連續(xù)三天，餓了么CEO張旭豪出現(xiàn)在百度外賣，挨個和總監(jiān)及以上管理層談話。8月30日，員工安置敲定，百度外賣期權(quán)作廢，核心員工可以獲得獎金，12個月內(nèi)分兩筆發(fā)放完成，此外餓了么還會重新和員工談期權(quán)分配。同時，近一個月以來，百度糯米正在進行新一輪裁員。糯米共經(jīng)歷了兩次裁員，上一次是2017年4月。一位從百度糯米轉(zhuǎn)崗的員工告訴《財經(jīng)》記者，這次裁員后，人員總數(shù)銳減50％，中高層大量流失。就連百度副總裁、百度糯米總經(jīng)理曾良，也是以一種極不體面的方式離開——2017年3月，內(nèi)部信稱其違規(guī)謀取私利，故解除勞務(wù)合同。2016年4月，李彥宏宣布向海龍擔(dān)任百度搜索公司總裁，下轄搜索業(yè)務(wù)群組（SSG）、移動服務(wù)事業(yè)群組（MSG）和糯米事業(yè)部。就在這個時候，糯米被歸入大搜體系，并開始全面轉(zhuǎn)型，整個事業(yè)部向盈虧平衡沖刺?！芭疵渍麄€重心直接變成了商業(yè)變現(xiàn)?！鄙鲜鲛D(zhuǎn)崗員工說，百度糯米去年Q3還在大力補貼，從Q4起收縮成本，打收支平衡，而從今年Q1開始主打收入。在糯米內(nèi)部，所有產(chǎn)品都要和兩點相符合——商家賦能（如自營銷、店鋪裝修）、商業(yè)變現(xiàn)（如直通車、旺鋪）。此外，百度糯米開始直營轉(zhuǎn)代理。糯米和大搜的整合體現(xiàn)在糯米幫大搜賣直通車的產(chǎn)品。一位百度糯米員工說，直通車是糯米的主打產(chǎn)品，占區(qū)總KPI的40％?！艾F(xiàn)在糯米承擔(dān)的角色就是連接大搜與小商家的中間環(huán)節(jié)，就是孩子跟媽中間那條臍帶，讓血液得到更加自然的疏通。”對于百度來說，如果賣掉糯米就相當(dāng)于賣掉120萬商戶的觸達。一位熟悉百度糯米的人士稱，糯米的轉(zhuǎn)型首先是業(yè)務(wù)模式的調(diào)整，放棄團購，改做本地的生活服務(wù)的廣告。入口不變，用戶形態(tài)發(fā)生變化，一些強交易屬性、不能賣廣告的業(yè)務(wù)都要弱化或者不投入資源，主要投入資源到可以帶來廣告的業(yè)務(wù)，和搜索、feed流結(jié)合起來一起對抗今日頭條。前述轉(zhuǎn)崗員工說，未來不排除糯米從事業(yè)部收縮成一個小部門的可能。就這樣，百度的O2O達到終點，接下來將奔赴新的征程。下一站，AI。

“瞪羚計劃”是亞馬遜迫使圖書出版商給其更優(yōu)惠價格的計劃。該公司CEO杰夫-貝索斯(JeffBezos)曾說，“亞馬遜應(yīng)該像非洲獵豹追趕病弱的瞪羚一樣接近這些小型圖書出版商?！狈侵瞢C豹的奔跑速度可達每小時70英里，其加速度甚至快于法拉利Enzo跑車。貝索斯的公司發(fā)展速度就像獵豹一樣迅猛。在貝索斯非同尋常的、甚至有些冷酷無情的領(lǐng)導(dǎo)之下，亞馬遜在過去十年中的發(fā)展速度十分驚人;它在去年創(chuàng)造了將近750億美元的營收。下面是貝索斯打造亞馬遜帝國的五大戰(zhàn)略。1.像教父一樣，給別人提供他們無法拒絕的東西。在2004年，亞馬遜瞄上了MelvilleHouse(梅維爾書屋)。這家位于紐約布魯克林的嚴(yán)肅小說和非小說出版商，還只是一家初出茅廬的小公司。但當(dāng)時，它與亞馬遜一度交惡。該公司聯(lián)合創(chuàng)始人丹尼斯-約翰遜(DennisJohnson)回憶稱，他的發(fā)行商打電話給他，描述與亞馬遜之間的談判“就像與教父共進晚餐”。亞馬遜“希望MelvilleHouse支付費用，但又不愿說明該網(wǎng)站售出了多少本MelvilleHouse圖書?！奔s翰遜批評了這項霸王政策，并對PublishersWeekly雜志吐露了自己的憂慮。結(jié)果在該雜志登出約翰遜故事后的第一天，MelvilleHouse亞馬遜頁面上的“購買”按鈕就突然消失了。最后，約翰遜不得不按照亞馬遜的要求向其支付費用?！拔腋读隋X，我們的圖書才又出現(xiàn)在亞馬遜網(wǎng)站上。”2.若非絕對必要千萬不要透露任何信息。亞馬遜自始至終沒有向MelvilleHouse透露它究竟賣出了多少本MelvilleHouse圖書。而且，亞馬遜對于Kindle銷量也是三緘其口。它也不愿說明自己在西雅圖有多少員工。而且，Kindle團隊在西雅圖總部的辦公室被命名為“51區(qū)”，如果你與Kindle產(chǎn)品沒有直接關(guān)系，你根本不可能踏進那里半步。貝索斯似乎更愿意以自己的方式來傳遞信息，例如他會精心炮制致股東的信函。3.精簡團隊直至兩個披薩就能喂飽他們。在亞馬遜管理層中，貝索斯以“兩個披薩原則”著稱：任何團隊不能大到兩個大披薩還喂不飽的程度。這就是說，每個任務(wù)小組一般限定由5-7人組成，這樣既可以讓小組討論各種想法，又確保沒有太多旁觀者?！凹w審議”是貝索斯最討厭的事情之一。這些小型團隊做出了很多了不起的創(chuàng)新之舉，例如大受歡迎的GoldBox特價促銷活動——讓消費者限時搶購特價商品。4.團隊之間盡量少交流。21世紀(jì)初在一次外出靜修時，有人提議說公司團隊之間應(yīng)該多進行交流。貝索斯站起來說道，“不，交流并不好!”多交流也有問題嗎？貝索斯解釋說，團隊之間的交流削弱了團隊的獨立性，會讓人們變得人云亦云，毫無主見。而這恰恰有違亞馬遜文化所提倡的“激發(fā)創(chuàng)意的沖突”。5.堅持己見?！霸趤嗰R遜如魚得水的人，往往是那些非常適應(yīng)逆境，總與周圍人摩擦不斷的人?！薄度f貨商店》(TheEverythingStore)一書的作者布拉德-斯通(BradStone)說。該書詳細(xì)記錄了亞馬遜的快速發(fā)展歷程。這是為什么呢？貝索斯無法忍受“一團和氣”的氛圍，即人們總是相互認(rèn)同，尋求一致意見。研究表明，最出色的企業(yè)家往往是極難相處的人。“熱愛爭論”已成為亞馬遜文化中根深蒂固的東西。《商業(yè)周刊》(Businessweek)曾羅列了亞馬遜的11條領(lǐng)導(dǎo)原則，其中一條就是“有主見，堅持己見，以及努力實踐?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任挑戰(zhàn)自己不認(rèn)同的決定，即使這樣做令人感到很不舒服或筋疲力盡。領(lǐng)導(dǎo)者都有著堅強的信念和堅忍不拔的性格。他們不會為了維護小團體的和諧而作出妥協(xié)。一旦主意拿定，他們就會全力以赴。就像非洲獵豹全力追逐瞪羚一樣。

上海七寶老街是一條古鎮(zhèn)風(fēng)貌街，是實實在在的水鄉(xiāng)，也是離上海市區(qū)最近的古鎮(zhèn)。這里有老樓和小橋流水，也有商業(yè)化后涌入的游客。氽來鐘聲響起時，若是恰逢夕陽西照，音律和光線絲絲飄灑在頭發(fā)和小吃攤上，別有一番慢滋味。沿著七寶老街的主路之一青年路朝東走到頭，向北拐上新鎮(zhèn)路，去年12月剛剛開業(yè)的上海閔行寶龍艾美酒店就矗立在馬路對面。這是一家客房數(shù)達240間的喜達屋旗下高端連鎖酒店，艾美一貫的現(xiàn)代文藝氣質(zhì)和500米外七寶老街的古樸形成了和諧的輝映和反差。古典和現(xiàn)代在此“撞色”。“撞色”是時尚圈的搭配方式，越來越多的”撞色”落地于如今的商業(yè)邏輯。林捷在做的就是這樣的事：不久前剛以多點聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO身份離職的他，即將在上海開出第一間屬于自己的便利店──簡24。林捷想做的，是冰冷科技和溫度的“撞色”。艾美酒店三十米開外，剛好是林捷的辦公室?！盁o人”是一陣風(fēng)林捷承認(rèn)，他在借無人便利店的這波“風(fēng)”。不同的是，他覺得自己是先行者而非跟風(fēng)者。一是因為自己做得早，二是因為他更關(guān)注“便利店”本身而非無人概念?！捌鋵嵨揖褪撬伎剂薃mazonGO在中國應(yīng)該有的形態(tài)，”林捷說，“沒想到我的貨架在技術(shù)落地后和后來無人的那套東西很像，更沒想到今年無人便利店能忽然火成那樣?！笔聦嵄砻鳎M者對無人便利店的好奇心和接受度都很高，簡24在布局初期借勢宣傳“無人”概念是一個充分利用環(huán)境資源的選擇。有風(fēng)借，為什么不呢？簡24的貨架基于以視覺為主的多傳感器協(xié)作來實現(xiàn)無人化，用林捷的話說，這是一個更智能化的AmazonGo。計算機通過視覺算法識別和捕捉人臉和動作，實時完成人體和商品的綁定。消費者的整個購物流程是：1.首次注冊后，直接掃app入店；2.入店挑選商品；（這個過程中最好不要把商品交給別人，由于識別區(qū)域限制，誰從貨架拿走了商品就扣誰的錢）3.可以留在店內(nèi)休閑區(qū)休息、會客或直接離店；4.可以選擇免密支付、直接支付或離店后支付；（類似滴滴打車）5.和芝麻信用或更多信用體系綁定，并且一次違約后將無法再次進店。在簡24的理念里，視覺識別只是工具，最重要的是實現(xiàn)消費過程的“無感”。而相比于各種需要二次識別和自助掃碼的無人便利店，簡24盡可能實現(xiàn)了消費流程的簡潔。做好便利店，光有硬件基礎(chǔ)還不夠，軟件也得跟得上。林捷在多點的工作經(jīng)驗讓他對新零售的概念感觸很深：零售是本質(zhì)，但絕對離不開人和技術(shù)的結(jié)合。他認(rèn)為，傳統(tǒng)零售領(lǐng)域不高效的地方如供應(yīng)鏈、運營、營銷等確實都需要通過技術(shù)手段往前推動，重要的是這個過程的推力和磨合轉(zhuǎn)化的過程應(yīng)當(dāng)是由人主導(dǎo)，且自上而下?！氨热缯f，做到實時把門店品類銷售數(shù)據(jù)呈現(xiàn)意義非常大，但是現(xiàn)在很多店做不到，因為POS機由于安全機制不聯(lián)網(wǎng)，需要每天上報。但是實現(xiàn)這個想法并不難，就是在POS機后面加個中臺而已?！绷纸菖e了個例子，“那為什么便利店和超市不用？難道是它們不需要嗎？我覺得其實關(guān)鍵在于有了技術(shù)之后做零售的人能不能在理解和接受的基礎(chǔ)上，真正把技術(shù)用在流程里。這點真的是太難了！線下零售的一些人的固執(zhí)程度，可能只有做這行的才會知道?！庇纱?，簡24創(chuàng)始團隊的線上線下經(jīng)驗成為了他們的自信來源?！凹夹g(shù)是優(yōu)勢，但是類似的視覺技術(shù)在兩年后會成為標(biāo)配。所以技術(shù)很重要，但不是我們的核心競爭力?！绷纸莺唵嗡懔怂悖瑑扇陜?nèi)視覺技術(shù)成為標(biāo)配后，那些后改造的傳統(tǒng)便利店還需要至少一年時間才能把人和sku跟視覺無人管理系統(tǒng)磨合好。掐指一算，簡24似乎至少領(lǐng)先了3年。軟件的優(yōu)勢首先體現(xiàn)在了供應(yīng)鏈管理方面，簡24有自信做到不對供應(yīng)商退貨，也自信有一萬種營銷手法可以把臨期商品賣出去。保質(zhì)期還剩三分之一的商品被稱為臨期商品，預(yù)期在變質(zhì)前賣不出去的商品一般會被提前退給供貨商，再由供貨商自行處理。由于簡24承諾不退貨，他們可以拿到相對更高的分潤點數(shù)?！耙黄克R期了，但肯定還能喝，我買一送一全送了都能送掉。我們的后臺會針對記錄里喜歡買水的顧客，或是最近瀏覽過水的，還有那些喜歡喝運動飲料的顧客等等做精準(zhǔn)推送，不信送不掉，屢試不爽?！彪m然商品送走了，但是帶來了轉(zhuǎn)化，優(yōu)化了和供應(yīng)鏈之間的流通，省了很多事兒?！叭绻芾韺痈簧蠈π铝闶壅嬲齼?nèi)涵的理解，負(fù)責(zé)實際操作的基層更加不會理解?！绷纸菡f。做有溫度的便利店2016年，中國便利店行業(yè)規(guī)模首度超過千億，并在門店增速和銷售規(guī)模上保持不低的增速，但滲透率仍僅為0.45%。相比之下，作為便利店發(fā)源地的日本則擁有一個滲透率為8.2%，行業(yè)規(guī)模高達6923億元的高度成熟市場。在日本和臺灣，與其說便利店是一個零售場所，不如說是一個一站式服務(wù)中心，它幾乎能滿足你的所有日常生活需求。在日本，便利店基本提供了從快遞、郵政、干洗到影印、傳真等日常生活所需的幾乎所有服務(wù)。僅僅是提供免費洗手間和店內(nèi)ATM機就涵蓋了范圍極廣的人群。事實上，單純只為了購物進入便利店的顧客只占20%。作為比較，中國目前的便利店服務(wù)項目就顯得單調(diào)得多。2015年，在平均毛利率分別為30%（日）和26%（中）的基礎(chǔ)上，日本便利店單點單天的平均銷售額為42032元，而中國是6002元。在林捷心里，簡24就應(yīng)該做成一個像日本那樣有溫度的便利店。一百平左右的空間里，簡24將在初期劃出二十幾平的空間作為休閑空間，并考慮在未來逐步優(yōu)化至40平左右。在設(shè)想中，簡24會是一個有著客廳般體驗的公共空間，顧客可以在這里自由休息或者會客。由于星巴克的盛行，咖啡會客文化已經(jīng)基本流行開來。人們習(xí)慣了去咖啡店點兩杯咖啡，然后坐下來閑聊或是討論工作。簡24想要塑造的場景是：會客或閑聊時，所有人都可以直接去貨架上拿走現(xiàn)在需要的商品，直接回桌就能使用，不用像在星巴克一樣重新排隊、點餐、付款和等待，一切都如同在家一樣自然。實際上，這家所謂的“無人便利店”可能依然“有人”。簡24強調(diào)在C端零售鏈路上的無人，但會為這個刻意營造的“客廳”場景引入服務(wù)專員。這個服務(wù)專員會理貨、會打掃、也會和人交流……林捷認(rèn)為這樣的“有人”是必要的，只有人和人交流才能產(chǎn)生真正的情感紐帶。完全無人的便利店就像冰冷的機器，可能同樣高效但永遠不可能像日本便利店一樣成為人們心里的第二個“家”。他判斷，兩三年內(nèi)中國的便利店文化才會真正形成，那個時候人們對便利店的認(rèn)知已經(jīng)重構(gòu)，不管是時尚潮人還是孤獨患者都在便利店找到屬于自己的空間。2011年日本大地震期間，7-Eleven、全家、羅森三大便利店集團80%的東北地區(qū)分店在兩周內(nèi)恢復(fù)正常營業(yè)，為災(zāi)民提供衛(wèi)生間、自來水以及生活必需供給。“即使震感已經(jīng)緩和，但只要看不到7-Eleven的燈光像往常一樣亮起，心中就還是會有隱隱的不安?！边@或許就是商業(yè)的溫度?！拔覀儾蛔非蟾弑l(fā)。”外資便利店已經(jīng)在一二線城市布局二十多年，新興便利店的選址成為了挑戰(zhàn)。由于本身的性質(zhì)，便利店的選址相較于其他零售模式顯得更為重要，想找到一個好地段的門面不是易事。既然如此，也干脆不去追求野蠻生長。考慮到門店選址依然是便利店的重中之重，簡24選擇了開放加盟模式，并稱自己解決了加盟模式的最大弊端。由于商家素質(zhì)和執(zhí)行力良莠不齊且很難用經(jīng)濟門檻完全區(qū)分，加盟商戶的個體行為導(dǎo)致的品牌形象受損一直是開放加盟連鎖店的心病。簡24鼓勵使用無現(xiàn)金支付，初期也接受現(xiàn)金，但無現(xiàn)支付金會是絕對的大頭。由于價格全平臺同步并在app對顧客透明，一直到移動支付完成的零售全程都可以在線上解決，直接管住了便利店的“錢”。貨品方面，全貨架布置的攝像頭也擔(dān)當(dāng)了糾察的重任。“如果一些已經(jīng)臨期、該拿來贈送或促銷的商品還擺在貨架上賣，我的攝像頭識別后可以直接設(shè)置成不收費，讓消費者白拿！”林捷笑道，“錢和貨我都關(guān)注了，還怕加盟嗎？”簡24的首店將在這個月底在上海開業(yè)，目標(biāo)是一年內(nèi)開一百多家店。設(shè)想中，硬科技和柔管理會在不同城市打造有溫度的空間，一起撞色，一起創(chuàng)造價值。在林捷心里，他所做的一切都只是大勢所趨。

傳統(tǒng)零售業(yè)升級如火如荼，實體店內(nèi)的收銀效率問題作為一個長期存在的痛點，成為了首要改造目標(biāo)，“自助結(jié)算”便應(yīng)運而生，同時也促進了無人零售商業(yè)模式的發(fā)展。在國內(nèi)，無人值守零售店已然異軍突起，從淘咖啡到繽果盒子、TakeGo、天虹WellGO等都是無人商店最具代表性的一代產(chǎn)物；而在海外市場，不少巨頭玩家也已入局各種無人零售模式。日前，美國食品雜貨零售商KeyFoodMontague通過與商業(yè)解決方案服務(wù)商ToshibaGlobalCommerceSolutions以及STCR合作，在其店內(nèi)推出無現(xiàn)金自助結(jié)算系統(tǒng)。據(jù)悉，該零售商在店鋪中心設(shè)置了一條配備4個自助結(jié)算裝置的快捷結(jié)算通道。這些自助設(shè)備目前已經(jīng)解決20%以上的用戶結(jié)算問題。KeyFoodMontague方面指出，自助結(jié)算設(shè)備不僅改善了用戶消費體驗，還節(jié)省了店內(nèi)的勞動生產(chǎn)率和資源利用率，相當(dāng)于節(jié)省零售環(huán)節(jié)20％至30％的薪水支出。其表示，投入這些自助結(jié)算設(shè)備后，可在18個月內(nèi)回本。當(dāng)然，不僅僅是KeyFoodMontague，使用這種自助結(jié)算設(shè)備的零售商越來越多。據(jù)咨詢公司RBR研究發(fā)現(xiàn)，去年，美國自助結(jié)算終端設(shè)備在市場上的使用量已創(chuàng)下歷史新高。而除了自助結(jié)算終端之外，探索其他無人工收銀環(huán)節(jié)購物體驗的案例也有很多，比如，沃爾瑪就在研究并推廣各種可避免消費者排隊結(jié)賬的購物方式。據(jù)了解，沃爾瑪于今年8月在店內(nèi)推出一項新技術(shù)，可以幫助消費者通過沃爾瑪?shù)腤almart’sScan&Go應(yīng)用掃描商品條形碼，以一鍵支付的方式完成結(jié)算，離店時向店員展示消費電子收據(jù)即可。整個過程消費者無需排隊，而沃爾瑪也無需在店里設(shè)置收銀員。而沒有攜帶智能手機的用戶也可通過沃爾瑪提供的手持掃描儀使用類似的功能。另外，沃爾瑪還在6月和8月分別推出了自動售貨亭和自助取貨塔，也都免除了用戶到店排隊結(jié)算的麻煩。還有一個不得不提的無人零售產(chǎn)物是AmazonGo。它的運作原理是消費者在進入超市的入口處會有人臉識別，貨架上的攝像頭、紅外傳感器和壓力感應(yīng)裝置來判斷顧客拿走的商品以及放回多少商品，店內(nèi)的麥克風(fēng)可以根據(jù)環(huán)境聲音判斷消費者的位置，這些信息會傳輸至AmazonGo的信息中心，離店時傳感器掃描用戶所購商品并進行自動結(jié)算。整個過程無需導(dǎo)購員以及收銀員，同時也不需要消費者排隊結(jié)算。盡管目前AmazonGo還未公開投入使用，但它的出現(xiàn)無疑為無人零售奠定了一定基礎(chǔ)。其于去年年底推出后便掀起一股熱浪，目前中國國內(nèi)各種無人便利店也都或多或少是受它啟發(fā)。此外，正在踐行轉(zhuǎn)型策略的梅西百貨事實上也已投身于無人零售模式的探索中。早去年年初，梅西百貨便針對其鞋類部門推出了一個開放式的銷售方式，也是一種自助試穿服務(wù)，即不在鞋靴銷售區(qū)配置任何銷售人員，盡量把同一款式不同尺碼、不同顏色的鞋都放在貨架上，讓消費者自行按需挑選來試穿，這樣就不需要銷售人員不停奔往倉儲室給客人找尺碼。目前，這一運營方式已經(jīng)由最初在一些小型商店測試擴大到不少梅西百貨的中型商場。而為了與美妝連鎖零售商絲芙蘭、Ulta相競爭，梅西百貨還計劃不久后將類似的自助服務(wù)推廣至其美妝部門。在快節(jié)奏、高度碎片化的時代，消費者都在追求一種更高效、更便捷的購物體驗，這是無疑的。但是，目前國內(nèi)追捧的完全無人的零售門店是否可行，我們還要打個問號，而像上述幾個案例針對購物過程中的某個環(huán)節(jié)取消人工而用自助服務(wù)代替，似乎是更加實用而有效的方式，它不僅迎合了消費者的需求，還在人力成本上省了一筆。你怎么看呢？

【編者按】最近，一些上了新三板的出口電商賣家紛紛發(fā)布了半年財報，海翼、跨境通、賽維、傲基等賣家的成績都很亮眼。2016年下半年以來，跨境出口電商市場出現(xiàn)了一個值得關(guān)注的現(xiàn)象：除了將中國產(chǎn)品銷往海外獲取利潤外，大賣家開始進入跨境電商服務(wù)市場。這又將會掀起什么樣的風(fēng)浪？日前，億邦動力研究院、跨境電商資深人士何樹煌向出口電商投稿，揭開了賣家和服務(wù)商的真正關(guān)系，為何大賣家轉(zhuǎn)入服務(wù)市場？又能給他們帶來哪些收獲呢？賣家和服務(wù)商的角色和關(guān)系如果說把跨境出口電商行業(yè)的市場主體按不同經(jīng)營形態(tài)劃分，可以分應(yīng)用企業(yè)和服務(wù)企業(yè)，前者以銷售實物商品的方式獲取利潤，賺的是價差；后者以為前者的商品流通各個環(huán)節(jié)提供服務(wù)而獲取利潤。在跨境出口正火熱的當(dāng)下，以跨境賣家為代表的應(yīng)用企業(yè)成為了各服務(wù)商追逐的金主，圍繞著商品從從設(shè)計到最終消費的整個流通過程，衍生了諸多跨境電商服務(wù)，其中又以金融（收款\支付）、物流（海外倉\頭程\落地配\報關(guān)）、營銷（站內(nèi)外引流\內(nèi)容營銷）等服務(wù)為主。從某個角度上來說，賣家與服務(wù)商之間是相互支撐的，沒有好的服務(wù)商支撐，賣家也難以完全掌控跨境出口的全鏈條，當(dāng)然沒有了賣家的需求，跨境電商服務(wù)行業(yè)也難以繁榮。大賣家入局服務(wù)市場：原因有三但從2016年下半年以來，跨境出口電商的市場出現(xiàn)了一個值得關(guān)注的現(xiàn)象：大賣家開始進入跨境電商服務(wù)市場。根據(jù)這段時間我與一些大賣家和服務(wù)商的溝通，并基于一些桌面研究，買家服務(wù)化的主要原因有以下幾方面：第一，資源共享，提升效率。在大賣家圍繞“銷售”而構(gòu)筑的物流體系、營銷體系、渠道體系日漸成熟，同時又滿足自身業(yè)務(wù)需求的前提下，對外開放服務(wù)能力，賦能于同業(yè)，將進一步提升資源的使用效率，達到規(guī)模成本降低的效應(yīng)。第二、降低資金壓力?？缇沉闶鄢隹谛袠I(yè)賣家缺錢是長久以來的現(xiàn)象，即使年營收過十億級的大賣家依然缺錢（傲基與賽維在上半年都增發(fā)融資了2個多億）?？缇沉闶鄢隹谠谌卞X主要有兩方面：一是資金留存在海外，轉(zhuǎn)入國內(nèi)需要一定時間（通常在一個月至三月不等）。二是由于不同于傳統(tǒng)B2B貿(mào)易訂單式有訂單有預(yù)付款才去采購、生產(chǎn)，跨境零售出口是采取備貨模式，需提前付款給供應(yīng)商。尤其在“黑五”、“圣誕季”等大促，通常提前3個月以上進行備貨，占用了很大一部分流動資金。所以通過開放已有的服務(wù)資源，使原本的內(nèi)容“成本中心”變?yōu)橛惺杖氲摹袄麧欀行摹?，有助于緩解資金壓力。第三、分散財務(wù)合規(guī)風(fēng)險。由于跨境電商企業(yè)通常向小型企業(yè)和個體經(jīng)營戶采購貨物用于出口，在取得增值稅專用發(fā)票和合法有效的進貨憑證方面存在一定的難度，企業(yè)的進項成本無法得到合法確認(rèn)。在目前稅務(wù)部門尚未明確一般出口或特殊區(qū)域出口監(jiān)管模式是否采用不征不退制度的情況下，企業(yè)通過郵政渠道出口仍存在需補繳納增值稅的風(fēng)險。另外一個是轉(zhuǎn)移定價的風(fēng)險，很多大賣家是通過國內(nèi)主體公司采購貨物銷售給海外子公司，再由海外子公司在當(dāng)?shù)氐倪M行銷售，這種模式在財務(wù)處理上存在轉(zhuǎn)移定價的風(fēng)險?！肮竞虯nkerTechnologyCo.,Limited作為公司采購主體，向供應(yīng)商采購后將產(chǎn)品銷售至銷售子公司（美國、英國及日本子公司），并通過該子公司在當(dāng)?shù)剡M行銷售，上述交易環(huán)節(jié)存在轉(zhuǎn)移定價的情形。若公司未來被主管稅務(wù)機關(guān)重新核定交易價格并追繳稅款及罰款，則對公司經(jīng)營業(yè)績造成不利影響?！薄Ｒ碡攬笏?，大賣家拓展服務(wù)化收入，能避免將過多收入集中于存在稅務(wù)風(fēng)險的營收模式下，減少當(dāng)前采購-銷售模式下在稅務(wù)上的合規(guī)風(fēng)險。大賣服務(wù)化主要聚焦物流、代運營以及培訓(xùn)從目前來看，大賣家進入跨境電商服務(wù)市場，主要集中在以下幾個領(lǐng)域：第一，物流供應(yīng)鏈領(lǐng)域。目前業(yè)內(nèi)跨境大賣家很多已經(jīng)有自建的空+派渠道(目前20KG以上的大貨，大賣家自建的空+派渠道占整個市場的份額在20%-30%之間)，并且海外倉很多都面積大多數(shù)已有數(shù)萬平方米。但是這些運力和倉儲空間受商品品類和大促的影響，在需求上存在不均衡現(xiàn)象，如8月初開始就已是FBA和海外倉備貨的旺季，歐美線腹艙特別緊張。如果通過市場化運營的方式，將海外倉開放給中小賣家，能在淡旺季之間維持較為穩(wěn)定的運營，通過自身業(yè)務(wù)量的增加以及整合外部客戶的物流業(yè)務(wù)量，也增加了與物流供應(yīng)商談判籌碼，進一步降低渠道成本。賽維電商在2016下半年對外部客戶提供倉儲物流服務(wù)，半年間物流倉儲營業(yè)收入就達到人民幣5896萬。第二，跨境出口代運營服務(wù)。代運營服務(wù)的需求主要來自工廠轉(zhuǎn)型做跨境零售出口的制造企業(yè)，受亞馬遜“制造＋”和Wish“星工廠”等平臺推動，以及采購方（大賣家）在各大平臺火熱的銷售業(yè)績影響，很多工廠都想轉(zhuǎn)型做跨境出口零售商，可是又不知如何做（財務(wù)使用、人員組織、渠道管理等），所以很多工廠開始采用代運營的方式與之前的采購方合作。大賣家與工廠的關(guān)系開始由之前的商品采購關(guān)系，變?yōu)榉?wù)購買關(guān)系，甲方變成乙方。大賣家在通過代運營合作的方式銷售商品，不必提前壓貨提前付款，變?yōu)檩p資產(chǎn)運營模式，工廠則通過采購代運營服務(wù)，以較低的風(fēng)險進入跨境電商出口市場。第三、培訓(xùn)教育服務(wù)?？缇畴娚膛嘤?xùn)教育領(lǐng)域目前在廣州、深圳、義烏、杭州等地已形成較為成熟的服務(wù)體系，市場競爭非常充分?？缇炒筚u家為何還往里頭扎呢？據(jù)我了解，跨境大賣家做培育教育主要是通過與行業(yè)組織、學(xué)校合作（特別是中西部地區(qū)），開展企業(yè)內(nèi)訓(xùn)和學(xué)校實訓(xùn)，與深圳、義烏等地的跨境電商培訓(xùn)機構(gòu)形成差異化競爭。而過輸出教育資源，一方面能為企業(yè)儲備后備人才，另一方面也從B端人群中建立起品牌知名度?？缇畴娚躺鷳B(tài)模式中，不同市場主體的角色一直在演變，無論是從前幾年開始的傳統(tǒng)貨代、商業(yè)銀行進入跨境電商服務(wù)市場，還是如今的大賣家進來分一杯羹，都是市場發(fā)展的必然，但說到頭來跨境電商市場主體商業(yè)模式的變化恰恰反映了在當(dāng)前全球貿(mào)易加速融合的過程中沒有一種商業(yè)模式是一勞永逸的，唯有變化才能適應(yīng)變化。

2013年11月17日，銀泰十五周年店慶馬云到場演示掃碼支付2014年11月，天貓雙11嘗試聯(lián)合品牌線下店聯(lián)合營銷，試水O2O2015年10月，天貓推出全渠道玩法，打通王府井、綾致集團線下店與電商部門2015年12月16日，京東新通路事業(yè)部成立，啟動便利店項目2016年8月，隸屬阿里B2B的零售通平臺對外曝光，正式運營2017年1月，戴珊任阿里B2B事業(yè)群總裁,七公任總經(jīng)理2017年4月，京東宣布百萬便利店計劃，主推345線地區(qū)2017年8月28日，第一家天貓小店在杭州市區(qū)西溪路418號維軍超市投入運營自天貓小店第一間樣板店于8月28日發(fā)布后，因阿里CEO逍遙子為零售通的站臺演講，一時整個電商零售行業(yè)都被這間煥然一新且相貌可愛的天貓店刷屏了。細(xì)看刷屏新聞關(guān)鍵詞：天貓、B2B、實體、零售通，實際上“天貓”只是一個幌子，新聞背后B2B事業(yè)部旗下的最新產(chǎn)品——零售通，以及圍繞該小店所動用的整個阿里集團各大部門協(xié)助才是這條新聞的最大亮點，因為背后這意味著是戰(zhàn)略性產(chǎn)品。自2013年支付寶掃碼支付開始投入使用以來，對于實體與電商結(jié)合的問題一直讓所有電商平臺都感到十分苦惱：當(dāng)年天貓嘗試邀請品牌將其線下店加入線上大促后，平臺卻將門店的績效問題丟給了品牌方；當(dāng)年品牌方門店被作為電商業(yè)務(wù)終端的自提點后，門店的員工一度莫名其妙成了八桿子打不著的電商部門的“售后專員”；又是當(dāng)年，天貓邀請商家進入O2O系統(tǒng)，但由于涉及門店數(shù)據(jù)外泄問題而不了了之；眼下看來試圖借助平臺的力量讓品牌自我改造的耐心似乎走到了盡頭，今時今日阿里自己動手從B2B開始。朱思碼記于2017年8月29日探訪了杭州西溪路上的天貓小店維軍超市，并通過店鋪黃老板提供的一些線索后結(jié)合多方觀點后得出了這樣一個結(jié)論：零售通借助小店的形式已經(jīng)實質(zhì)觸及到了實體零售B2B批發(fā)采買領(lǐng)域，且利用線下店的名義在可見的未來極有可能將會有更多機會觸及過往線上無從涉足的龐大市場——例如煙草，這或許將成為阿里自營電商全面發(fā)力的契機。所以江湖上流傳阿里不做物流、不做游戲、不做自營電商的魔咒，是否又要再次應(yīng)驗?zāi)贫?？作者在現(xiàn)場遭遇淘寶大學(xué)相關(guān)工作人員，并被盤問：『是否為友商京東？』場面一度十分尷尬1小店背后的邏輯有關(guān)天貓小店和零售通究竟如何的問題，恐怕還是需要親身前往才能找到一些思路。走進維軍超市，煥然一新的樣子與相框照片中老破小的形成鮮明對比，當(dāng)問及門頭更換和裝修完畢的時間時，老板給出的答案是：6-7天。而另據(jù)阿里B2B相關(guān)朋友告訴朱思碼記，本次天貓小店及零售通的地推工作已經(jīng)交由外界以“鐵軍”著稱的中國供應(yīng)商團隊負(fù)責(zé)完成。『不過我還是比較指望他們帶我優(yōu)化貨品的』，維軍超市店主黃老板接受了采訪時指著店里的兩個天貓貨架，而老板娘則在一旁插話：『這是他們天貓的爆款。』言下之意，首批貨架的選品來自阿里平臺根據(jù)其平臺銷售數(shù)據(jù)而進行的定向推送。天貓小店零售通貨架仔細(xì)觀察當(dāng)中一個貨架上的貨品，其中在線下商超渠道罕見甚至前所未有的零食品牌“百草味”和“衛(wèi)龍”引入眼簾——事實上兩家均以主打線上渠道電商銷售而聞名。隨即我們當(dāng)場連線百草味相關(guān)負(fù)責(zé)人求證，得到了肯定的答復(fù)：這是其今年百草味回歸線下布局的行為，之前與零售通戰(zhàn)略是其中合作的一個重要組成部分，且整套采購體系與過往天貓超市沿用的零售貨品結(jié)構(gòu)并無關(guān)系，完全獨立的批發(fā)渠道。即使線下店所售的品類在線上也有銷售，但類似百草味這樣的零售通商家也會按要求在包裝上進行區(qū)隔，零售通對供應(yīng)商采購做法似乎在參照Costco在北美的經(jīng)驗，不過另一方面Costco在北美地區(qū)向來又是以狂壓供應(yīng)商價格而飽受詬病的。舉例百草味100g裝紅杏干，維軍店零售價為8.5元，百草味旗艦店售價15.8元（滿199-100后價格7.9元），而天貓超市價格為18.9元，僅僅從零售價格就能看出，零售通的批發(fā)渠道價格占據(jù)極為明顯的優(yōu)勢。維軍超市作為一間傳統(tǒng)夫妻店改造后的小店，過往的收銀、貨品信息、坪效信息基本沒有，或停留在老板的記賬簿上。沒有數(shù)據(jù)就意味著沒有任何東西可以參照，用直白的說法就是：去醫(yī)院看病，連哪里痛都不知道就讓醫(yī)生開藥。為了降低潛在過高的溝通成本，以維軍超市為例，阿里的做法是目前僅安排了2個零售通的貨柜，而在前端，由螞蟻金服“免費提供”的收銀系統(tǒng)持續(xù)收集店鋪的日常銷售數(shù)據(jù)，后續(xù)進而一步步對當(dāng)前店鋪內(nèi)的貨品進行跟蹤，匹配相似的零售通平臺貨品，幫助店主優(yōu)化采購，『完成一定的單量后有返點，領(lǐng)紅包作為后續(xù)貨款的補貼，開始就兩個貨柜，后續(xù)會慢慢擴更多，直到全部占滿』。另外零售通的整套B端采購模式實際上實在模仿C端客戶常用的網(wǎng)購體系，甚至還有類似滿288免配送費的玩法，實際上從產(chǎn)品角度將這些小B直接與C畫上了等號。另據(jù)維軍超市日常備貨的物流響應(yīng)時間看，目前基本保持在次日達以及特定商品2-3日內(nèi)到貨的標(biāo)準(zhǔn)，也基本保持了日常C端消費者網(wǎng)購到貨的時間。意思的是對比零售通與京東新通路：從產(chǎn)品模型到后臺系統(tǒng)，看幾乎是一個模子生的，如果非要找出兩者最大的區(qū)隔，可能只在于先出生的新通路此時已經(jīng)的扎根三四五線地區(qū)，而天貓小店則是在鬧市區(qū)的社區(qū)邊安了家，但也有阿里B2B相關(guān)朋友指出后零售通的地推團隊也正在向三四五線地區(qū)滲透，意圖貼身肉搏。京東新通路后臺系統(tǒng)零售通除了適用于小店外，也同樣適用于中小型商超，甚至其他批發(fā)領(lǐng)域。從某種意義上說，黃老板一天1～2000元的業(yè)績可能還不如隨便一家淘寶兼職人員開設(shè)的集市店業(yè)績來的“性感”，但黃老板有著一臺免費提供的螞蟻金服牌收銀機，其免費的背后是源源不斷的門店數(shù)據(jù)從各個社區(qū)店回傳到平臺，免費的當(dāng)然也是可能是最貴的。借著小店的名義殺入實體零售批發(fā)這個toB業(yè)務(wù)市場,意義遠不止小店的流水那么簡單。令人擔(dān)憂的是此次強勢襲來的零售通或?qū)⒊蔀閭鹘y(tǒng)批發(fā)市場、經(jīng)銷商、以及未入駐該平臺品牌的一場噩夢。尤其是關(guān)于是否真的要徹底打掉中間環(huán)節(jié)的問題，業(yè)界目前現(xiàn)在也有一些不同的看法：批發(fā)商始終在承擔(dān)品牌方的生產(chǎn)與庫存壓力，而零售通只是批發(fā)平臺訂貨平臺，如果批發(fā)商被打死，結(jié)果將是廠家承擔(dān)更高的庫存壓力批發(fā)商緩解了品牌方的回款壓力，但這個問題顯然無法跟強勢的平臺去談批發(fā)商是聯(lián)系用戶和品牌方間的橋梁，若徹底打掉批發(fā)商后，品牌方只能依靠借助平臺提供的現(xiàn)有數(shù)據(jù)進行推算，但在新品出現(xiàn)時，過往數(shù)據(jù)并非知曉流行趨勢和洞悉人性的萬金油既然過去品牌方的渠道政策可以給批發(fā)商，這次又有什么理由不能給實力強大的阿里呢？如果給了零售通這樣的巨無霸平臺，那么對中間商的圍剿戰(zhàn)將完成自線上到線下的戰(zhàn)略合圍，后續(xù)品牌對于平臺的業(yè)績依存度也將進一步提升，未來擺在商家面前的難題將是選擇扎根于一顆參天大樹，或者選擇一小片低矮的小樹林。2煙草之爭夫妻店既然是名副其實的蚊子大腿肉，那么這些店最大的銷售業(yè)績來源又是什么？從維軍超市的一張零售通后臺來看，占比最大竟然并非食品零食，而是煙草卷煙的銷售。當(dāng)然，這是絕大部分小店日常經(jīng)營業(yè)績所依靠的主要業(yè)績，但同時又是線上渠道所無法銷售的品類。當(dāng)然，零售通目前肯定沒有在賣煙，因為不合理更不合法。2016年全國煙草行業(yè)業(yè)務(wù)收入為8692億元，這是一個無法電商化運作僅能依靠線下銷售但卻異常龐大的市場。依據(jù)中華人民共和國煙草專賣法規(guī)定，唯一具備批發(fā)商資格的有且僅有煙草公司。毋庸置疑，目前無論是零售通還是京東新通路至今沒有涉足煙草批發(fā)與銷售業(yè)務(wù)，但這并不代表未來不會?！?0年前的2007年，幾個部委下達了一個聯(lián)合通知，就是關(guān)于線上煙草銷售的，但不知道今天有沒有過時』北京一位大型煙草經(jīng)銷商朋友告訴朱思碼記，就目前來看非煙類產(chǎn)品是最有希望成為未來最有希望涉足的領(lǐng)域。這位朋友之前也曾嘗試過用O2O手段進行非煙產(chǎn)品銷售，也就是線上支付，但線下小店取貨，『這是最不違法的一種手段』，但關(guān)于非煙類產(chǎn)品到底能不能讓阿里或者京東這樣的巨頭來運作，國家工商總局和煙草專賣局都沒有明確的說法。而事實上煙草批發(fā)版的“零售通”早在2015年就已經(jīng)出現(xiàn)。浙大網(wǎng)新與國家煙草專賣局于2015年嘗試非煙產(chǎn)品電商化的項目——新商盟網(wǎng)上訂煙，并希望借此打通全國550萬零售戶，然而該項目因為涉及煙草搭建類似京東自營物流的龐大體系，以及零售戶后臺的配套技術(shù)支持，至今仍然進展緩慢。由此看來，無論是阿里還是京東一旦從非煙產(chǎn)品切入都將對整個行業(yè)產(chǎn)生深遠的影響。畢竟煙草行業(yè)的稅收占據(jù)全國財政收入的7.2%～7.5%。那么如果未來零售通或新通路介入了煙草銷售，會有什么影響？長期以來的地方保護將名存實亡,一些產(chǎn)煙區(qū)(例如云南)企業(yè)對其他地方上煙草企業(yè)的沖擊和影響煙草背后龐大且復(fù)雜的稅收問題將擺在面前煙草行業(yè)存在的灰產(chǎn)問題將會影響這些既得利益者的生存煙草價格的下調(diào)與國家控?zé)煼矫娴拿堋旱@樣至少以后買到假煙的機會會少很多，搞不好蘭州人在杭州也能買到‘蘭州’』眾所周知，全國各地的街邊小店不少掛著煙草酒水回收的招牌，但其背后是通過差價走非法渠道通過煙草、白酒公司以外的渠道進貨并銷售獲利的一條龐大的灰色鏈路，而每個城市都會由各地特定的一個地方性的組織來操盤，諸如北京地區(qū)的安徽阜陽幫。一旦電商巨頭介入，勢必也會奪走這些人的飯碗。3阿里的自營電商，是否已經(jīng)時機成熟？有關(guān)自營電商模式的優(yōu)劣與其背后體系的輕重的爭論，自電子商務(wù)誕生以來就從未停止過。伴隨天貓最新版的slogan突出的“理想生活”的概念，今時今日早期的POP商城模式似乎已經(jīng)難以跟上平臺提升品質(zhì)步伐，而眼下最新產(chǎn)品零售通的批發(fā)鏈路已定，且菜鳥網(wǎng)絡(luò)物流網(wǎng)絡(luò)已成，通過獨立運營天貓超市所積累的自營電商經(jīng)驗也已經(jīng)超過5年，種種跡象表明未來天貓也會在某些特定品類上繼續(xù)進行甚至拓寬自營化運作都存在一定的可能性。僅以天貓超市為例：貓超渠道雖然是阿里自營采購，但區(qū)別于京東的純平臺運營售賣體系，天貓超市的供應(yīng)商仍然需要介入到庫存與倉儲備貨的環(huán)節(jié)中，這是兩家自營體系最大的不同點。最近一次天貓超市發(fā)生的變動是由原天貓商城相關(guān)類目的負(fù)責(zé)人直接接管了貓超相關(guān)類目的運營業(yè)務(wù)，『也就說過去對接兩個小二，現(xiàn)在一個就搞定了』一位天貓超市入駐品牌的負(fù)責(zé)人告訴朱思碼記。貓超從2012年abc的外包物流到今天菜鳥網(wǎng)絡(luò)的接入，其當(dāng)前的時效性已經(jīng)做到了當(dāng)天下午9點前下單，次日上午到貨；當(dāng)天上午9點前下單，當(dāng)天下午到貨的水準(zhǔn)。該水準(zhǔn)已經(jīng)和京東211準(zhǔn)時達不相上下。那么為什么天貓接下來會碰自營？B2B的批發(fā)采購體系通過零售通的運作已經(jīng)形成對中間商的包圍，而天貓國際則在跨境電商方面于更早的時候已經(jīng)開始自營跨境商品的采購運營,且基于手握平臺入駐品牌的批發(fā)+零售的全渠道數(shù)據(jù),這對于天貓自營的采購是極為重要的參考依據(jù)，換言之阿里做自營本身就有著得天獨厚的優(yōu)勢。例如最近8.8促上粉墨登場的阿里健康海外旗艦店，就是選品取自平臺熱門爆款數(shù)據(jù)，后續(xù)自營強勢采購售賣，反而對旗艦店形成了價格優(yōu)勢。逐漸增加與商家合作談判時的話語權(quán)分量。伴隨愈演愈烈的貓狗大戰(zhàn)，除去零售通會進一步加強品牌對平臺的依賴度的加成外，自營電商不受外部阻力影響，當(dāng)下的POP商城組成平臺與商家間松散聯(lián)盟穩(wěn)定性不可控且受影響概率較大,若以平臺身份變身為“經(jīng)銷商”，則跟品牌之間的關(guān)系從過去的聯(lián)盟即轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻絷P(guān)系，話語權(quán)更重，依存度更高。菜鳥物流的成熟,類似亞馬遜的自營物流聯(lián)盟已經(jīng)形成,且菜鳥物流與零售通搭建三級倉配體系,首批5個區(qū)域倉,200個城市倉,2000個前置倉已經(jīng)規(guī)劃完畢。這套體龐大的體系可以參照京東物流的分布式倉儲,尤其值得注意的是當(dāng)前高密度的前置倉設(shè)置顯然并非完全只是在為時效性要求并不高的批發(fā)渠道做準(zhǔn)備，而更像是在為高頻的快銷品自營化打基礎(chǔ)。過往POP商城通過提高入駐品牌所供應(yīng)品類和數(shù)量的方式來提高轉(zhuǎn)化,而今天的情況則是在流量天花板逐漸到頂時需要在現(xiàn)有流量的基礎(chǔ)上提升為更高成交的轉(zhuǎn)化率，而B2C平臺的自營商品轉(zhuǎn)化率明顯偏高。阿里內(nèi)部的自營電商項目目前也在陸續(xù)試水.諸如前陣子爆出對打網(wǎng)易嚴(yán)選的淘寶心選業(yè)務(wù),從外部資料看也是一個細(xì)分領(lǐng)域的自營電商項目.自營采購體系有利于品控提升,對于售后服務(wù)有著長足的影響.在一些特定標(biāo)品的品類上，京東自營B2C業(yè)務(wù)已經(jīng)對阿里造成了空前的威脅，甚至淪陷，若眼下POP商城特定類目份額持續(xù)下降且頹勢不減的情況下，倒不如直接開啟自營模式利用數(shù)據(jù)優(yōu)勢進行予以反擊。如今京東和天貓在商業(yè)模式上的愈發(fā)接近已是不爭的事實，關(guān)于阿里自營電商，究竟有還是沒有，學(xué)京東模式好或者不好的問題，其實并不需要猜測或評價，因為存在即合理?；蛟S爭議才能讓事情變得明了，因為逆境才是成熟的基石。

數(shù)字化時代，消費者需求的快速變化越來越難以把控，這對于商家們而言將充滿挑戰(zhàn)。因此，通過技術(shù)創(chuàng)新提升購物體驗、提高運營效率變得越來越緊迫。日前，美國牛仔服品牌Levis（李維斯）便在這方面又邁出了一步。據(jù)悉，Levis推出了一個在線“虛擬造型師”來幫助消費者挑選適合自己風(fēng)格的衣服。它是一個智能聊天機器人，目前已在Levis官網(wǎng)和FacebookMessenger上線。它結(jié)合了實體店員工的時尚知識以及人工智能，可以為用戶提供個性化的服務(wù)。比如，機器人可以向用戶提問“你希望你的牛仔褲在臀部和大腿處貼身嗎？”這個功能可以幫助Levis理解用戶對褲型、褲子彈性等方面的偏好。通過跟用戶對話獲取用戶的偏好之后，機器人會整合尺碼、布料偏好、顏色等信息，然后為用戶推薦最適合他的褲子。另外，消費者還可以通過“分享”功能讓朋友幫忙投票決定選擇哪一款商品并發(fā)表評論。與此同時，Levis還配合智能聊天機器人推出了“看效果”（“SeeItStyled”）功能，它運用到了圖像識別技術(shù)，可以根據(jù)用戶的體型和外貌生成用戶穿著這件衣服的樣子，讓用戶在網(wǎng)上購物也能看到衣服的上身效果。對此，Levis副總裁及全球電商業(yè)務(wù)總裁MarcRosen談道：“我們在正面解決當(dāng)今社會所有零售企業(yè)都會面臨的挑戰(zhàn)，即如何創(chuàng)造一個無縫連接的、個性化的購物體驗，而虛擬造型師這樣的新技術(shù)只是這場革命的一部分?！睋?jù)了解，Levis的智能機器人由mode.ai公司提供技術(shù)支持，而它只是Levis通過技術(shù)革新來提升購物體驗、驅(qū)動銷售增長的一個小舉動。此前，Levis還曾強調(diào)過運用技術(shù)革新來提高庫存管理效率的重要性，并表示公司一直在于英特爾（Intel）等公司合作，希望通過先進的技術(shù)來提高庫存的精準(zhǔn)度。此外，去年4月，Levis還聯(lián)合科技界大亨谷歌推出一件名叫“evi’sCommuterTruckerJacket”的智能衣服。據(jù)悉，這是世界上第一款融入了谷歌ATAP項目計劃核心科技的商業(yè)產(chǎn)品。制造材料方面，這件夾克所用織物擁有導(dǎo)電性，可以向手機傳送指令，例如，通過不同的手勢，你可以選擇播放或者暫停你手機上的音樂。值得一提的是，在技術(shù)創(chuàng)新和數(shù)字化方面一直努力著的Levis，今年似乎已經(jīng)見到了成效。根據(jù)其7月份公布的財報，母公司LeviStrauss&Co.第二季度業(yè)績呈現(xiàn)出當(dāng)下零售業(yè)難得的積極景象。集團收入總計10.679億美元，較去年同期上漲5.6%，漲幅比一季度的4.3%有所提高，其中，零售業(yè)務(wù)按年大增13%。不過，集團總裁兼首席執(zhí)行官ChipBergh卻表示對品牌現(xiàn)階段的情況并不滿意，稱他與集團正在共同經(jīng)歷產(chǎn)品更新?lián)Q代和公司管理模式轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期。ChipBergh指出，電商在品牌未來發(fā)展中扮演著重要角色，目前Levis已正式入駐亞馬遜。亞馬遜除了擁有廣大的客戶群體外，他們的數(shù)據(jù)也是Levis所需要的。“作為我們的合作伙伴，亞馬遜在大數(shù)據(jù)的幫助下，或許會比我們還了解Levis的消費者?！?/div>