5月25日，小象生鮮方莊店正式開業(yè)，從近二十余天的營業(yè)情況看，市場給了小象生鮮不錯的回報和口碑。6月2日，盒馬和大潤發(fā)的合作產物盒小馬開業(yè)，阿里系完成了一次漂亮的全壘打。圍繞著阿里和美團之間的消息都十分重磅，但最終的著眼點都是雙方在零售的布局上。美團與阿里的淵源已久，這次幾乎同時開業(yè)的小象生鮮和盒小馬再次將兩者聯(lián)系在了一起。阿里在零售上的布局站在第一梯隊，而美團加持的小象生鮮也不容小覷，這讓巨頭間的新零售之爭越來越激烈了。有人說，美團作為零售界的后來者，極具優(yōu)勢，另一位業(yè)內人士卻不贊同美團是后來者的說法：“美團也是較早推出生鮮超市的巨頭，那個時候的盒馬也只是1.0版?！焙旭R在不斷的迭代更新，美團也繼掌魚生鮮之后再次推出小象生鮮，這是美團在新零售領域的再一次強勢出擊。小象生鮮是美團的進一步探索去年7月，電商大戶美團進軍線下生鮮，在北京望京地區(qū)開出了第一家實體生鮮超市“掌魚生鮮”，這也是美團在生鮮零售領域的第一家測試門店。在此后將近一年的時間中，掌魚生鮮門店數量都十分穩(wěn)定的保持在望京獨一家，并沒有擴張的打算，也不涉及餐飲服務。當外界都在質疑掌魚生鮮為什么不展店擴張的時候，5月25日小象生鮮方莊店的開業(yè)正好解答了外界的疑惑。如果說，掌魚生鮮是美團在生鮮零售領域的第一次試水，那小象生鮮的亮相則是美團的進一步探索。小象生鮮方面向零售前沿社透露：“隨著生鮮超市的品牌升級，小象生鮮是美團生鮮零售業(yè)務的唯一品牌。”目前，掌魚生鮮望京店的線上App已經全面升級為小象生鮮，望京掌魚生鮮線下店也會更名為小象生鮮，但望京店仍是測試店的性質。零售前沿社曾探店小象生鮮方莊店，這家門店面積為2000平米左右，新增加的餐飲部分約為200平米，餐飲部分呈環(huán)形，包裹著店內的烘焙、果蔬、日配等所有品類。相比較于掌魚生鮮，小象生鮮店內新增加的餐飲服務，本身極具競爭優(yōu)勢。小象生鮮開發(fā)了“象大廚”自有品牌，以象大廚快手菜為例，憑借美團和大眾點評在餐飲領域多年累積的大數據優(yōu)勢，可以選出北京區(qū)域消費者喜愛的菜品，這是其他生鮮超市+餐飲業(yè)態(tài)所不具備的優(yōu)勢。小象生鮮另一個不容忽視的優(yōu)勢是流量。據小象生鮮方面透露，2017年，美團年度活躍買家數達到3.2億，這些精準流量可以有效的為線下導流，形成線上線下互動的效應。同時，小象生鮮可以與美團旗下餐飲、外賣、共享單車、電影、打車、休閑娛樂等各業(yè)務板塊之間聯(lián)動，全渠道發(fā)力。小象生鮮背靠美團，其O2O模式和外送服務將線上線下資源進行融合，那些長期以來的配送、大數據、技術研發(fā)、精準的本地餐飲流量等方面的積累，也讓小象生鮮具備非常重要的“先天”優(yōu)勢，小象生鮮也算是含著金湯匙出生的新零售業(yè)態(tài)了。另一個含著金湯匙出生的新零售業(yè)態(tài)，則是盒馬聯(lián)合大潤發(fā)推出的新混血盒小馬。盒小馬結合阿里的大數據和算法，以及大潤發(fā)全國400家門店的布局，成為阿里新零售布局中的重要一環(huán)。小象生鮮vs盒小馬盒小馬與小象生鮮幾乎是在同一時間面世，一個代表了盒馬在新物種上的探索，一個代表了美團在生鮮零售領域的探索。6月2日盒小馬第一家位于蘇州高新區(qū)的門店試運營當天，盒馬CEO侯毅到場，而盒小馬項目由大潤發(fā)新零售COO袁彬親自掌舵?？梢婋p方對盒小馬的重視程度。大潤發(fā)的線下零售經驗、供應鏈體系為阿里所看重，而阿里在線上的造詣、數字化改造的能力又是大潤發(fā)欠缺的。大潤發(fā)新零售COO袁彬在接受媒體采訪時曾經說，“大潤發(fā)與阿里合作改造的理想門店，應該是集齊雙方優(yōu)點?！闭绾旭R與大潤發(fā)所期待的，盒小馬的問世，不僅被看作大潤發(fā)在新物種的探索，更是阿里在自身發(fā)展新零售之外的一個起步點。阿里一直在新零售業(yè)態(tài)上開枝散葉，無論是去年年底推出的F2（fast&fresh）便利店，還是剛剛推出的盒小馬，都是繼盒馬之后的探索。小象生鮮和盒小馬不僅僅是因為開業(yè)時間差不多才被放在一起比較。除了美團與阿里的淵源，二者確實有很多的相似之處。從模式來看，小象生鮮更像是縮小版的盒馬，都是生鮮超市+餐飲的定位，滿足消費者現場烹飪和現場就餐的需求。在門店布局上，二者都將生鮮作為重要的品類，甚至都放在店門口，吧生鮮作為引流、提高客單價的品類。再有，二者都采用全自動懸掛鏈物流系統(tǒng)，消費者線上下單之后，后臺可以通過懸掛鏈運輸提高效率；二者都推出3公里內30分鐘送達的服務。更重要的是，阿里和美團都作為巨頭，在零售的布局上有著一個共同點，即二者都依賴自身的物流體系，盒馬是自建配送物流，小象生鮮則依賴美團的外賣配送體系。背靠大樹好乘涼。除了大家熟悉的盒馬依靠阿里的支持外，小象生鮮也依賴于美團的大數據背景。據小象方面向零售前沿社透露，2017年，美團年度活躍買家數達到3.2億，這些精準流量可以有效的為線下導流，形成線上線下互動的效應。可以看出，美團帶著小象生鮮強勢入局，是做好了充分的準備的。在新零售業(yè)態(tài)上，美團點評曾推出了掌魚生鮮，投資了猩便利、康品匯等創(chuàng)業(yè)公司，接下來，美團將如何布局，從小象生鮮的發(fā)展或許可以發(fā)現一些端倪。美團的新零售訴求是什么半年前，阿里先后完成對高鑫零售的收購，直接和間接持有份額達71.98%。大潤發(fā)經過半年時間的門店改造，交出了第一份成績單。大潤發(fā)宣布，全國已經有100家門店完成天貓新零售升級改造。經歷過升級后的大潤發(fā)門店，高峰期間的線上訂單可以達到一天5000單，平時的單量也在2000單左右。除了線上訂單外，盒馬的日日鮮系列商品、天貓超市的網紅商品、天貓智能母嬰區(qū)、淘寶心選門店等也已經在大潤發(fā)落地。大潤發(fā)的新零售改造借鑒了盒馬的懸掛鏈系統(tǒng)、接入了盒馬的物流接單能力，同時運用了數字化的門店運營管理系統(tǒng)，同時有了手淘首頁的流量入口。這意味著，從大潤發(fā)、到盒馬、再到盒小馬，阿里的一切零售業(yè)態(tài)都在盒馬成熟的供應鏈下進行。阿里在零售領域已經穩(wěn)妥的站在了第一梯隊，早期投資百聯(lián)、三江、高鑫、銀泰、易果等，在盒馬的業(yè)態(tài)上又衍生出了新的業(yè)態(tài)，那么美團呢？一家小象生鮮方莊店，一家小象生鮮望京測試店，如何擠進第一梯隊？以阿里典型的新零售業(yè)態(tài)盒馬為例，其經營面積在4000-10000平米，更多的突出現場體驗。據侯毅2017年7月分透露的數據可知，盒馬鮮生目前的坪效是線下零售企業(yè)的三倍左右，APP線上轉化率大概在35%左右，是傳統(tǒng)的電商10到15倍左右。而小象生鮮的經營面積僅為盒馬的五分之一，在2000平米的賣場內充分利用每一平米的面積，據小象生鮮方面介紹，賣場全場無死角是得益于前期規(guī)劃。賣場在規(guī)劃時，賣場主通道2.4米，滿足三股人流同時行走的舒適寬度；貨架之間1.5至2米，滿足2人側身，中間一人正常通過的設計原則。小象生鮮采用全程冷鏈配送、重點生鮮食材自營直采的模式，依托美團外賣的配送能力，為門店周圍三公里范圍內的用戶，提供最快30分鐘送達服務。在供應鏈方面，小象生鮮方面曾向零售前沿社透露：“未來，小象生鮮在北京和其他城市的門店也在籌備中。我們對與各類行業(yè)伙伴的合作都持開放態(tài)度，也希望可以輸出平臺能力?！睆男∠笊r的回復中可以看到，或許，小象生鮮未來將走加盟模式，在快速跑通小象門店模式之后，再向其他合作的門店復制。雖然小象生鮮目前只有兩家門店，在早期還不需要去考慮自建供應鏈的問題，但隨著門店的擴張，未來小象生鮮將會把供應鏈問題提上日程。盒馬自建供應鏈，那么巨頭美團將會如何做供應鏈？零售前沿社對此進行了三種預判：1.即與盒馬一樣自建供應鏈。這種不僅需要大量且持續(xù)的資金投入，而且還需要市場驗證，投入大，周期長。2.與供應鏈商合作，或者投資供應鏈商。這種雖然直接，但是存在弊端，非定制化與需求間不匹配，不能保證服務質量。3.類似于像盒馬大潤發(fā)式的深度合作模式。美團會不會與其他有供應鏈優(yōu)勢的企業(yè)合作，來強化小象生鮮的供應鏈？美團與阿里間的競爭體現在多個方面，在今年，美團全方面的發(fā)展，涉及到零售和打車業(yè)務。尤其是在零售業(yè)務，美團把外賣業(yè)務并入到新零售，美團有自身的外賣配送、大量的訂單優(yōu)勢和平臺推廣優(yōu)勢，在激烈的零售競爭下，做新零售是大勢所趨。

什么是售后到家：“售后到家”是京東為客戶提供的一項免費取送、原廠檢修的特色體驗服務。如商品出現質量問題，僅需通過網絡或電話提交服務需求申請，京東將提供電話技術支持、上門取送、原廠授權檢測維修等服務內容。免除您出門送修、自行檢測等麻煩，為您提供輕松、高效、無憂的售后保障。服務說明：售后到家服務會受到京東自營物流覆蓋區(qū)域和京東維修中心授權維修的品牌范圍影響，不同的區(qū)域和商品品牌，售后到家時效不一致。由于計算機、通訊類、辦公設備、攝影攝像類產品存在不易復現的間歇性故障，因此以上查詢時效結果有可能會存在偏差，如有異常情況，京東將及時與您聯(lián)系確認。

此輪投后螞蟻金服估值1500億-1600億美元，超過了A股市場絕大多數銀行股，隱然已是世界科技巨頭中新的一極，坐穩(wěn)金融科技領域的頭把交椅。螞蟻金服起源于2004年成立的支付寶，最終于2014年10月份正式創(chuàng)立，歷經5年互聯(lián)網金融的黃金發(fā)展期。當下的螞蟻金服早已不再是當初的第三方支付工具，而是成長為一家集支付、理財、信貸、銀行、信用服務等于一體的綜合金融科技公司。但在金融嚴監(jiān)管之年，螞蟻金服此前蓬勃發(fā)展的各條業(yè)務線紛紛觸碰到監(jiān)管的墻，為了給予市場以信心，此輪融資后螞蟻金服給出了三個關鍵詞：全球化、技術與普惠。盛世與隱憂，以此形容當前螞蟻金服的境況可謂再合適不過?！盁o奈”地成為霸主2004年淘寶剛剛創(chuàng)立一年，步履蹣跚地走在荊棘叢生的前路上，當時淘寶遇到的最大難題就是網購的信用缺失問題。發(fā)了貨買家不付款，付了款賣家不發(fā)貨等違約行為屢見不鮮，嚴重阻礙了淘寶的長足發(fā)展。為此阿里找銀行談合作，希望銀行在處理交易款的同時提供第三方擔保服務，以此為淘寶平臺上的網購交易做信用背書。但彼時淘寶尚小，銀行不愿意與之合作，“無奈”之下阿里自建第三方支付公司，也就是后來的支付寶。因為這項業(yè)務涉及金融領域，無牌照經營有可能觸碰紅線，因此據傳馬云做好了蹲監(jiān)獄的心理準備。后來的故事很多人都了解，憑借支付寶的強力擔保，淘寶的業(yè)務蒸蒸日上，最終成為電商霸主，可以說如果當初沒有支付寶就不會有今天的淘寶。與此同時，支付寶成為了中國電商界不可或缺的一部分，后來又開放合作，并進入線下支付場景，最終從淘寶的附庸成長為一家業(yè)務獨立的第三方支付企業(yè)。這是阿里一直對外宣傳的支付寶成長故事，可謂一段被逼無奈成為巨頭的“心酸”歷程，后來馬云還不無負氣地調侃道，“如果銀行不改變，那么我們就逼著讓它們改變。搞民營企業(yè)沒意思，讓國企不舒服這件事才有意思。”蠻荒時代的開創(chuàng)者與收割者而支付寶真正的黃金發(fā)展期，是被一款名為“余額寶”的產品開啟的。2013年6月余額寶上線，年化7%的收益率一下子刷爆了輿論，全民開始討論互聯(lián)網理財。雖然7%的收益率曇花一現，但也仍然遠高于銀行存款收益，且能隨存隨取，全民的投資熱情一下子被點燃。以此為起點，波瀾壯闊的互聯(lián)網金融創(chuàng)新大潮拉開序幕，配合著雙創(chuàng)的政策鼓勵，互聯(lián)網金融似脫韁的野馬一發(fā)不可收拾。P2P、校園貸、消費分期、現金貸等創(chuàng)新產品不斷出現，切入一個又一個所謂傳統(tǒng)金融機構不愿意涉及的領地。雖然創(chuàng)新與亂象并生，但在寬松的金融政策下還是成長起來一大批互聯(lián)網金融企業(yè)?；ソ鸬男U荒時代由支付寶開啟，隨即它也很快加入了戰(zhàn)局。余額寶之后，螞蟻借唄、螞蟻花唄、螞蟻財富、螞蟻信用、網商銀行、互聯(lián)網保險等業(yè)務紛紛創(chuàng)立，為了管理這些新增業(yè)務，螞蟻金服創(chuàng)立，支付寶成為了螞蟻金服的核心資產。最終大家發(fā)現，螞蟻金服幾乎沒有錯過互金創(chuàng)新過程中的任何一場盛宴——余額寶扶持的天弘基金成為了管理資金規(guī)模達1.6萬億的全球最大貨幣基金；螞蟻花唄和螞蟻借唄分別成為了消費金融和網絡小貸領域最頭部的玩家；支付寶帶動了年交易額上百萬億的移動支付市場；支付寶的保險業(yè)務則攪動了整個保險市場，投資的眾安保險成為了第一家上市的互聯(lián)網保險公司，上市之初市值破千億……憑借著阿里的海量電商數據和支付寶的海量支付數據，螞蟻金服先天具有大數據風控優(yōu)勢，在一眾互金企業(yè)毀譽參半的時候，卻能獨善其身，并賺走了全行業(yè)絕大多數的錢，成為了互金領域的最大收割者。但隨著互金各個領域不斷暴雷，監(jiān)管的態(tài)度開始慢慢轉變，近兩年更是進入了金融嚴監(jiān)管之年，各種監(jiān)管辦法不斷被下達，一個個互金領域被束手，螞蟻金服的某些業(yè)務也進入了被打擊范圍內。螞蟻借唄和螞蟻花唄通過ABS（資產證券化）的方式為融資端加杠桿，一度在證券市場融資數千億，把杠桿放大到80多倍。后來監(jiān)管緊急下令，消費金融企業(yè)的杠桿倍數被嚴重限制，為此螞蟻金服不得不緊急追加注冊資本金以滿足政策要求。但無論如何，迅猛發(fā)展的勢頭已經被打掉。余額寶為首的貨幣基金則被一再限制，個人可購額度上限不斷下調，單日可贖回額度也被一再收縮，被迫螞蟻金服緊急引入多支貨幣基金以緩和政策壓力。支付寶的移動支付業(yè)務被要求納入網聯(lián)監(jiān)管，自身不能再自主結算，還要提請準備金，線下靜態(tài)二維碼付款額度上限也被限制。螞蟻信用本來想切入個人征信領域，卻沒有獲得監(jiān)管機構的同意，最終只能轉向信用服務和風控服務輸出方向。被逼開放還是早有打算？監(jiān)管對互金的態(tài)度一直都是對傳統(tǒng)金融機構的補充，在傳統(tǒng)金融機構服務不到的分散市場提供普惠金融服務。但螞蟻金服的理財、信貸等金融業(yè)務已經侵入了傳統(tǒng)金融機構的領地，和銀行直接展開業(yè)務爭奪。且螞蟻金服體量巨大，已被監(jiān)管層視為系統(tǒng)性重要機構，即螞蟻金服的經營風險已經有可能觸發(fā)系統(tǒng)性風險。在此背景下，螞蟻金服不斷開始去“金融”人設，貼“科技”標簽。在對外公關陳述中，螞蟻金服稱將在未來不斷降低支付與金融服務的收入比重，提高技術服務的收入比重。言下之意，就是不再和傳統(tǒng)金融機構爭利，專心做一家金融科技企業(yè)，做技術服務輸出。螞蟻金服不斷打出技術開放態(tài)度，并推出“BASIC”戰(zhàn)略，即圍繞Blockchain(區(qū)塊鏈)、Aritificialintelligence(人工智能)、Security(安全)、IoT(物聯(lián)網)和Cloudcomputing(云計算)五大領域，構建螞蟻金服技術開放的基石，在此基礎上，延伸風控、信用和連接的三大能力。而且螞蟻金服不斷宣稱，和創(chuàng)立支付寶一樣，余額寶、螞蟻借唄等產品也是“無奈”之下推出的，因為沒有金融機構愿意合作，所以只能自己搞試驗田，待模式成熟后再向外界開放，把自營模式變成賦能模式。言下之意，螞蟻金服并非被逼開放轉型，而是早有打算，和支付寶創(chuàng)立一樣，是“無奈”之舉。但螞蟻金服的財報，或許有另外一番解讀。螞蟻花唄和螞蟻借唄兩款信貸產品，雖然在收入上占比不大，但卻絕對是利潤的主要來源。阿里最近的財報顯示，螞蟻金服在最近一個財務季度出現了1.14億美元的虧損，一方面原因是支付寶不斷砸錢為用戶發(fā)放獎勵金，與微信支付爭奪市場；而另一方面的原因恐怕是信貸業(yè)務被限制，利潤貢獻能力下降。有人測算，雖然金融業(yè)務只為螞蟻金服貢獻了百分之三十幾的收入，但卻貢獻了一半以上的利潤。如果螞蟻金服下定決心去金融化，就必須能在技術服務輸出方面重新找到一個現金流業(yè)務。像騰訊一樣，靠QQ和微信獲客，靠游戲變現，常年以來游戲都是騰訊的主要利潤來源，甚至一度被人戲稱，騰訊是一家游戲公司。同樣的，金融業(yè)務，就相當于是螞蟻金服的“游戲”。如果螞蟻金服決心去金融化，就必須為全球坐擁8.7億用戶的支付寶，找到一個穩(wěn)定變現的新“游戲”業(yè)務。這個未來的不確定性，便是螞蟻金服1500億美元盛世下，一個無法回避的隱憂。另一方面，螞蟻金服的全球化戰(zhàn)略也并非一帆風順，金融市場有別于一般商貿市場，各國政府在監(jiān)管層面都更加審慎，且各國情況不一，金融政策也有很大不同，支付寶想要在其它市場落地，仍需要面對不小監(jiān)管挑戰(zhàn)。而且各國市場都已經出現了一些本地支付企業(yè)，特別是歐美市場有PayPal這樣的巨頭，支付寶在沒有用戶基礎和淘寶加持的情況下出海，面對的競爭環(huán)境并不樂觀。此次螞蟻金服融資140億美元，很重要的一個用途就是開拓國外市場，引入國際人才。因此整體而言，螞蟻金服的全球化戰(zhàn)略也充滿挑戰(zhàn)。全球化、技術和普惠三大戰(zhàn)略，既是螞蟻金服選擇的未來增長新引擎，也是當下做得還不到位的地方。巨額融資既體現了資本市場對螞蟻金服過往經歷的肯定，也透視了螞蟻金服本身仍有硬骨頭要啃。盛世之下皆有隱憂，這或許是所有卓越公司到偉大公司都需要邁過的坎兒。

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近兩年，生鮮電商兇猛，據艾瑞咨詢發(fā)布的《中國生鮮電商行業(yè)消費洞察報告》顯示，2017年中國生鮮電商市場交易規(guī)模約為1391.3億元，同比增長59.7%，預計在2020年，中國生鮮電商市場交易規(guī)模將超過3000億元。這樣一個巨大的生鮮市場，從產地到流通再到渠道銷售，每一個階段都有其痛點。中國果品流通協(xié)會會長魯芳校說，在果品行業(yè)里流傳著這樣一句話：“做果品電商，做生鮮電商，開始很容易，但是做大了就很難，因為一般的企業(yè)沒有強大的供應鏈能力?！卑⒗镌谏r領域全產業(yè)鏈布局，京東也站在第一梯隊布局生鮮產業(yè)鏈。今年一月，京東生鮮自獨立成為一級事業(yè)部，先后在全國超300個城市實現生鮮冷鏈自營配送。京東大數據顯示，與2016年相比，2017年京東生鮮銷量同比增長超過330%，銷售額同比增長超過240%。在巨頭紛紛搶占生鮮市場的時候，京東也開始加速在生鮮上的布局。京東高級副總裁、大快消事業(yè)群總裁王笑松曾在“京東生鮮2018戰(zhàn)略發(fā)布大會”上說道：“生鮮是京東鐵了心要做好的事業(yè)，哪怕是龍?zhí)痘⒀ㄒ惨リJ?！痹谶^去兩年多，京東在生鮮領域取得了一些成績，看未來，京東還要推動生鮮上游的標準化、品牌化、規(guī)?；ㄟ^集中采購的方式去推動整個行業(yè)上游的發(fā)展。本文，零售前沿社（ID：lingshouqianyanshe）將從京東生鮮的整條產業(yè)鏈入手，挖掘京東生鮮如何協(xié)同各個環(huán)節(jié)，來打造自己的核心競爭力。我的生鮮方法論京東生鮮不僅是連接生鮮產品和消費者的平臺，還在上游生產端、渠道流通端、消費零售端全面布局，加強生鮮供應鏈整合服務能力，京東在供應鏈上的升級，可以理解成兩個不同的階段——供應鏈環(huán)節(jié)優(yōu)化和把供應鏈變短，即通過優(yōu)化供應鏈把供應鏈變短。京東生鮮不僅是一個流通平臺，京東生鮮事業(yè)部總裁葉威認為，生鮮電商的發(fā)展關鍵在于以提升供應鏈效率等方式提高消費意識和用戶體驗，全方位浸入式滿足消費者需求。京東生鮮京東生鮮還涉及到了原產地直采、自建物流設施，打造冷鏈體系、推動生鮮標準化，以及戰(zhàn)略投資生鮮社區(qū)便利店錢大媽，配合京東旗下生鮮食品超市7FRESH（以下簡稱7FRESH），來滿足消費者的全場景需求。據京東物流規(guī)劃與發(fā)展負責人傅兵透露：“原來京東建倉更多的是圍繞消費者建倉，滿足快速送達需求。近幾年，京東開始在產地端建立基礎設施，一方面能夠做好商品的預冷、加工包裝處理，另一方面，還降低了整個產業(yè)鏈的損耗，保證商品的品質。京東物流聯(lián)合生鮮事業(yè)部，推出了京東一小時達服務，尤其是對于高品質的冷鏈基礎設施建設的投入非常大。截止到目前，京東在全國已經建立了18個生鮮冷庫，覆蓋了生冷、冷凍、冷藏，并且實現了從零下30度一直到零上30度的覆蓋，滿足不同的冷鏈運輸需求。為保證生鮮不因長距離物流運輸而影響品質，京東生鮮建立生鮮電商冷鏈宅配平臺，要做到全國300多個城市支持京東自營生鮮配送。其中，超過220個城市已實現了當日達和次日達。傅兵還透露，京東生鮮前置倉今年開始上線，當前京東生鮮前置倉可以實現一小時內送達，生鮮前置倉將在2年內覆蓋全國一線城市，屆時，還有流動的前置倉小車率先走進北京的社區(qū)和商圈，滿足用戶對于生鮮產品的消費需求。據葉威介紹，京東生鮮的前置倉面積在80-200平米，SKU數量在300~600之間，通過京東生鮮大數據選品，滿足不同區(qū)域消費者的不同需求，實現三公里范圍內的一小時送達服務。為了保證，京東生鮮不斷在優(yōu)化冷鏈物流體系，與國際上最先進的冷鏈物流企業(yè)，共同定制生鮮冷鏈的標準，希望能推進中國冷鏈生鮮標準的進程。除了打造冷鏈標準，京東生鮮還定制了一系列的生鮮標準，希望能夠規(guī)范生鮮行業(yè)。5月28日，京東正式推出生鮮自有品牌京覓，京覓則充分體現了京東在生鮮上的標準化。標準化布局在生鮮標準化上，京東下手甚早，目前發(fā)布的生鮮標準包括產品分級和包裝規(guī)范兩大類，包括《京東生鮮小龍蝦加工品標準》、《京東生鮮蘋果分級標準》、《京東生鮮安全雞蛋標準》、《京東生鮮櫻桃/車厘子分級標準》等多種標準，這是京東首次明確將嚴格執(zhí)行京東生鮮全產業(yè)鏈標準制度，并發(fā)布可量化的標準考核指標。以藍莓為例，京東商城生鮮事業(yè)部果蔬運營部負責人李曉峰表示：“與傳統(tǒng)藍莓包裝相比，標準制式的藍莓包裝盒通過增加一個帶有氣孔的盒蓋，以及盒蓋側翼的卡扣細節(jié)處理，避免了藍莓常見的壓傷、碰傷等常見問題的同時，又保證了與冷藏箱冷氣正常流通，鎖住鮮度，同時增進運輸便捷。”可量化的數據標準也避免了消費者在購買時出現的潛在糾紛問題。生鮮標準的發(fā)布降低了產品的損耗、滿足了消費者個性化的需求、培養(yǎng)了消費者的消費意識，同時來源可追溯，讓消費者放心的購買生鮮產品?！熬〇|生鮮產品標準”，涉及產品分級和包裝規(guī)范兩個大類，京東生鮮標準是以京東生鮮豐富的全產業(yè)鏈經驗為基礎，與行業(yè)協(xié)會深入溝通在相關企業(yè)的協(xié)同下，由京東生鮮制定并面向所有相關生鮮的合作品牌發(fā)布的系列標準，規(guī)范了包裝規(guī)格、樣式、產品產地，品種、色澤、果形、壓傷處個數等具體指標。幫助品牌提高產品附加值、大幅降低耗損成本。生鮮產品作為非標品，在購買時，不同消費者對產品的口感偏好及心理預期均有差異，京東發(fā)布生鮮標準后，接下來也將嚴格執(zhí)行京東生鮮全產業(yè)鏈標準制度，并發(fā)布可量化的標準考核指標，為的是讓消費者有“標準”可依，讓京東供應鏈提供的商品，無論在京東無界零售的任何一個渠道中，都能買到相同標準的商品。生鮮的集約效應多年布局，京東觸達到的零售業(yè)態(tài)和合作方，包括天天果園、沃爾瑪、永輝超市、7FRESH、銀座商城、步步高、京東便利店、山姆、錢大媽等多種業(yè)態(tài)，7FRESH的落地最為顯眼。2017年，京東正式提出并確立了“無界零售”戰(zhàn)略，為了進一步推進消費場景的無界融合，為用戶提供嶄新的智慧零售消費模式，京東集團不但推出了融合線上線下一體化的生鮮超市“7FRESH”，還聯(lián)合騰訊先后戰(zhàn)略投資了國內零售業(yè)巨頭萬達商業(yè)股份有限公司和步步高商業(yè)連鎖股份有限公司。最近，京東生鮮又推出生鮮聯(lián)盟，推動生鮮上游的標準化、品牌化和規(guī)?；ㄟ^集中采購的方式去推動行業(yè)上游的發(fā)展。京東和沃爾瑪已經實現了線上線下打通，消費者在京東下的訂單，訂單會從沃爾瑪門店就近為消費者送貨。在入駐京東到家一周年后，沃爾瑪線上GMV（訂單量）對比去年10月增長了超過30倍。目前，沃爾瑪京東到家上提供商品已經多達1500多種，雙方倉配共享、會員融合、打通供應鏈、國內外產品一體化，報悉，未來京東到家和沃爾瑪的合作范圍也在不斷擴大，覆蓋更多的門店和新城市，雙方合作將在10月底時延伸到近20個城市146家門店。京東各個業(yè)態(tài)間的資源共享，京東一小時達提升了效率，通過京東生鮮前置倉滿足消費者一小時內的及時需求，在過去的兩年中，京東一小時達服務幾乎覆蓋了北京五環(huán)內絕大部分區(qū)域。2017年生鮮市場交易規(guī)模達17897億元，生鮮電商市場交易規(guī)模為1418億元。據中商產業(yè)研究院預測，未來三年生鮮電商市場復合增長率將達到49%，線上市場滲透率將繼續(xù)提升，到2020年達到21.7%。王笑松也認定了生鮮的發(fā)展，“生鮮是京東鐵了心要做好的事業(yè)，哪怕是龍?zhí)痘⒀ㄒ惨リJ，所以我又重操舊業(yè)在線下開店?！?FRESH的出現，扮演的是線下體驗店的角色，作為中高端的生鮮超市，7FRESH今年在全國會開出接近50家門店。值得一提的是，京東的前置倉并不局限于京東自營，同樣也不局限于內部體系，據京東生鮮事業(yè)部總裁葉威透露，未來7FRESH門店、京東便利店也可以作為前置倉，店倉協(xié)同來滿足用戶的消費需求。今年，生鮮行業(yè)的競爭會越來越激烈，阿里推出云象供應鏈布局上游產地，盒馬聯(lián)合大潤發(fā)打造的盒小馬生鮮占比超過50%，美團旗下的小象生鮮剛剛開業(yè)，生鮮占比超過20%，美團戰(zhàn)略投資的康品匯也定位于社區(qū)生鮮超市。當生鮮電商逐漸走到線下后，巨頭們除了要比速度，更重要的是站在生鮮產業(yè)鏈全局，協(xié)同各個鏈條的發(fā)展。

圍繞著超過600萬家夫妻小店供貨生意展開的快消品B2B市場的角逐，漸趨分化。一方面，資本大潮今年持續(xù)退場快消品B2B領域，此前慣于失血貼補的一干快消品B2B創(chuàng)業(yè)公司因缺乏后續(xù)資金的支持，正相繼爆發(fā)危機。而有資金、有品牌的互聯(lián)網電商公司，及有供應鏈、有物流能力的大型商超的B2B業(yè)務卻在加速下沉、潤物無聲?！渡虡I(yè)觀察家》認為，快消品B2B模式一定能跑出來，不過加速度到來的“洗牌期”在表明這個超萬億的市場已提前進階為“大佬的游戲”。這也是為什么上半年“大公司”還在持續(xù)進入的原因——5月，阿里45億元戰(zhàn)投匯通達，騰訊戰(zhàn)投快消品B2B公司惠下單，美團入股掌上快消?？煜稡2B的下半場會怎么走？京東新通路618的最新動作中透露了一些信號。一三四五線小店的“選擇”在湘中三線城市婁底，85后宋兵的雜貨店成為當地第一家掛牌“京東便利店”。加上倉庫大概100平米左右的門店，宋兵只繳納了1萬的質保金，無需加盟費，就成為了婁底首家京東便利店的店主。選擇掛牌京東便利店之前，宋兵有過5年的打工經驗，也對市場上的一些便利店政策做了了解。比如從東莞開到婁底的國內本土便利店之王美宜佳，今年在婁底的擴張速度很快，宋兵沒有考慮加盟美宜佳，卻選擇了京東便利店。宋兵說，他的理由很簡單：京東作為電商平臺，在全國年輕消費者心中都有廣泛的品牌知名度，掛牌京東首先看中的就是品牌的背書。而美宜佳，雖然在線下很強，但更多是零售業(yè)內人士周知，在品牌上，京東的優(yōu)勢更明顯。同樣，與宋兵一街之隔開店的孫強，他是今年從深圳返鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)的90后小店主。他選擇接手了一家更小的雜貨鋪“三維超市”，店面經營面積不到50平米。雖然此前完全沒有零售經驗，他也沒有選擇加盟連鎖便利店，而是選擇自己進貨經營，做自己命名的雜貨鋪。而京東新通路掌柜寶是他進貨的渠道之一。即使是在內陸的三線城市，宋兵、孫強開小店的進貨渠道相比父輩多了很多的選擇。他們都能隨口說出很多的快消品B2B進貨平臺，但很快也固定在兩家之間。而選擇的標準只有兩個：性價比和貨品的豐富度、穩(wěn)定性。整體而言，京東在日化品類等有價格優(yōu)勢，步步高品類比較齊全，休閑食品等都能滿足?！彼伪f，湖南本地超市步步高BBG和京東新通路解決了其店內大部分日化用品、水飲、休閑零食等供應，剩下店內的水果及短保的乳制品等本地批發(fā)市場進貨，他的進貨基本是手機解決。而孫強店內部分商品還是由婁底當地批發(fā)市場送貨上門。宋兵、孫強，是國內三四五線城市600多萬小店主的縮影。相比上一代雜貨鋪店主，他們的共性是年輕，成長于互聯(lián)網，習慣網絡，熟稔于各種互聯(lián)網工具，比父輩更懂得如何用手機解決一切經營的問題，因此進貨、管店都在線上。比如孫強，京東新通路今年上半年上線線上店鋪，他的小店已經率先將門店的商品上線到了京東便利店的線上店鋪，門店周邊三公里的消費者都可在京東便利店小程序看到他的門店，宋兵可在“坐商”之余，找到一份線上下單購買的增量業(yè)務。“如果線上訂單多了，專門再聘一個小工做配送都可以?！彼伪蛯O強都很期待線上訂單的增量。二京東新通路的進階能夠比競品更早下沉、出現在內陸三四線小城，本身能夠說明京東便利店去年的全國擴張，已經出了階段性成績。而作為京東集團“火車頭1號”項目，京東新通路的野心亦不僅在一個“掛牌”的規(guī)模。從去年開始京東便利店宣布啟動全國擴張，京東新通路在模式內容上不斷精進、出新，已做了多方面的進階。一）供應鏈能力進階業(yè)已達成共識的是，對小店的改造，業(yè)界都認為正確的次序應該是“貨－場－人”。即，貨是首位的。因為小店的經營，最大的“痛點”還是在貨。貨能否齊備、穩(wěn)定供應，品質能否有保障。一個數據是：全國假貨80-90%都是從小店賣出去的。然后是，商品的同質化。隔壁賣什么，小店賣什么是常景。然后是價格。哪怕不是假貨，小店的傳統(tǒng)進貨通常是經過層層盤剝，采購價被壓至整個供應鏈的末端，要不價格高，要不品質堪憂。由此，快消品B2B平臺的比拼，核心的服務還是供貨能力。只有組織、提供性價比高的商品，才能吸引到小店的關注和黏度。商品的組織能力即供應鏈能力。截至目前，京東新通路已經多領域深度合作全國大牌1000+，區(qū)域品牌300+。加之京東本身優(yōu)勢的物流能力，及今年3月新通路啟動的“聯(lián)合倉配”，“商品＋物流”的強配套，使得京東新通路的商品供應目前已能滿足全國小店主“又省又快”的進貨需求。典型的在婁底，宋兵和孫強的下單，基本上次日即可送達門店。京東新通路的標準表達則是：目前，85%以內的京東自營訂單可實現24小時內送達。京東新通路在供應鏈能力上最新的進展是，借力618的布局，京東新通路的聯(lián)合倉配也已覆蓋超過500個區(qū)縣，20%的掌柜寶用戶已享受到了聯(lián)合倉配服務。618期間，聯(lián)合倉可享掌柜寶平臺全部促銷優(yōu)惠，并為門店提供效率更高的配送服務。同時，京東餐飲也是今年3月京東新通路宣布的兩項重磅業(yè)務之一。目前，京東餐飲已與益海嘉里、太太樂、海天、正大、中糧、德青源、伊賽牛肉、農畉豬肉、順鑫農業(yè)、山東首鮮等數百家上游供應商合作，這意味著京東新通路可向小店店主供給干貨調味、米面糧油、肉禽蛋奶、日配生鮮等鮮食、生鮮品類，加之京東新通路在供應鏈上推出的產品定制等措施，目前在商品上幫助小店實現商品的差異化。二）平臺整合能力進階京東新通路平臺整合能力的長進可以先看一組數據：618大促首日，京東掌柜寶一天的銷售額接近2016年全年的銷售額，是5月日均銷售額的6倍。倍增如何得來？京東新通路做了兩個動作。1）聯(lián)合億滋、聯(lián)合利華、旺旺等七大廠商，推出了覆蓋數百個商品的抵用券。整合脈動、好麗友、寶潔、恒安、藍月亮等20余個品牌輪流推出“超級大牌日”。2）整合了多輪秒殺、直降、抽獎、累計進貨返利、超級大牌日等大規(guī)模讓利營銷。比如線上“瘋狂618”和“有球必應”活動。作為快消品B2B平臺，京東新通路一端連著上千家品牌廠商，一端連著線下百萬便利店，兩端資源的撬動直接關涉平臺整合能力。包括今年618的小程序線上店鋪，這亦是京東新通路的平臺整合能力的提升。因為對品牌商來說，一個入口，兩份數據，線上線下都覆蓋到，曝光量大增，動銷效果是呈幾何倍數增長。三）技術能力進階京東的技術能力，首要還是體現在互聯(lián)網技術能力的賦能，能不能讓夫妻小店更省事?！渡虡I(yè)觀察家》認為，快消品B2B市場的競爭，比拼的其實是三塊內容：能不能幫夫妻店省錢；能不能幫夫妻店多賺錢；能不能讓夫妻店更省事。“省錢”的“抓手”在進貨價。多賺錢，當然就是要開源節(jié)流。對小店而言，成本本身相對降至最低，開源因此更重要。由此，小店主都很期待能有更多的渠道幫助小店賣貨，進而幫助小店多賺錢。相對比品牌化門店期待大數據、人工智能等高精尖技術的加持，夫妻小店眼下最迫切的需求是如何低成本獲取線上增量。由此，這也成就京東新通路的殺手锏應用的上線——線上店鋪小程序。618前夕，京東便利店“線上店鋪”小程序正式對全部掌柜寶用戶開放。店主在京東掌柜寶進貨后，可一鍵將商品“搬到”線上店鋪進行銷售。這意味著小店店主期待的線上增量在實質性打通。京東便利店店主可一鍵線上銷售。線上店鋪是嵌入在京東掌柜寶中的一個智能化系統(tǒng)。店主可以自主申請開通，并對店鋪進行個性化運營設置，如店鋪名稱，服務時間（指配送時間），運費價格、免運費金額，店鋪二維碼，店鋪公告。這個線上店鋪等于是給小店店主創(chuàng)造了一個簡單、方便的線上增量。一是可以把店內商品都“搬”到線上銷售，靠京東便利店小程序導流，多了一個線上獲客渠道。二是線上店鋪系統(tǒng)可以成為小店經營的管理工具，比如可以設置店鋪滿減、商品直降等促銷活動，也可以進行會員營銷和經營，提升復購轉化。三是支付即會員的理念，通過京東支付結賬的顧客將自動成為線上店鋪的會員，京東的線上數據校準補全用戶畫像，可幫助門店快速圈粉，提升周邊用戶的粘性。比如孫強就準備開通掌柜寶“線上店鋪”，獲得一個專屬其小店的獨有的店鋪二維碼。消費者到店，通過掃描店鋪二維碼，便可直接關注孫強的小店，此后可在不到店的場景下也完成線上下單消費。而對從來沒有到過孫強小店的消費者，門店也可通過京東便利店的公眾號和京東便利店的小程序輻射到，系統(tǒng)將自動列出附近的線上店鋪，這一定程度上能擴大小店的輻射半徑，可能幫助小店賣出更多的商品。而更長遠的數據價值也在開啟。開通線上店鋪后，小店也能沉淀用戶信息和消費數據。如此，和連鎖品牌便利店一樣，小店在擁有了充足的數據信息后，便可以更有針對性地根據數據來調整店鋪日常商品經營結構，提升坪效。如前所述，通常單個的夫妻小店，選擇上線第三方外賣平臺，這些平臺都提出了高達7-10個點的高抽成。而商超行業(yè)本身利薄，抽成7個點意味著小店的線上淪為第三方外賣平臺打工者。而京東新通路線上店鋪小程序，可讓小店擁有自身的流量，自己運營和配送。用定期大促培養(yǎng)店主“進貨”的習慣，用京東的品牌為小店做品質“背書”，用小程序簡化夫妻小店開網店的難度，給小店增加流量入口，給小店做增量?？煜稡2B的下半場，這就是京東新通路提高小店店主的平臺黏度和訂貨頻率的“打法”。（注：文章中宋兵、孫強均為化名）

親愛的惠友：大家好！馬上就是一年一度的京東618大促銷活動了，京東商城也在活動期間（6月1日-6月20日）對部分熱門自營品類比例做出調整，比例調整詳情如下表：訂單類別原始比例調整后比例電腦辦公、手機數碼、大家電0.6%0.66%小家電（大家電除外）1.0%1.1%母嬰0.9%1.0%個護化妝1.4%1.54%其他品類無無若在活動期間比例返回有誤的，請大家不要擔心，將會在結算時予以更正處理；如有疑問請點擊網站右下角的在線客服咨詢，感謝大家對一起惠的支持。一起惠返利網2018年6月1日1.0%

親愛的惠友：大家好！國美618年中慶活動開始啦！618尚國美購低價夠滿意！618大促活動于6.1-6.15開啟預熱，期間品類及品牌聯(lián)動，6.16-6.18為活動爆發(fā)期，6.19-6.20為活動返場期，活動力度Max！國美PC&WAP端6月自營品類傭金翻倍獎勵方案如下：自營3C品類6月1日—6月3日傭金翻倍（除蘋果）；自營家電品類6月11日—6月15日傭金翻倍（除蘋果）；自營商品全品類6.16—6.20日傭金翻倍（除蘋果）；PS：若訂單返回比例有誤的，請大家不用擔心，將會在訂單結算時予以更正處理！一起惠返利網2018年5月31日

5月30日消息，在2018中國電子商務大會智慧生態(tài)——智能商業(yè)論壇上，國美零售控股有限公司首席財務官方巍發(fā)表了《以共享零售模式全面進軍“家生活”市場》的演講。他指出，國美正從國美電器真正的轉變?yōu)閲懒闶?，從家電市場進入到“家·生活”市場。在這個過程中，零售的市場隨著技術的發(fā)展，場景發(fā)生了無界的變化，而技術的發(fā)展也驅動了很多的社交、社群經濟的發(fā)展以及分享的過程。所以“社交+商務+利益共享”的模式成為共享零售主要的核心。據悉，2018中國電子商務大會以“共創(chuàng)新時代鏈接新未來”為主題，由商務部電子商務和信息化司指導，北京市商務委員會主辦、北京電子商務協(xié)會承辦。國美零售控股有限公司首席財務官方巍溫馨提示：本文為速記初審稿，保證現場嘉賓原意，未經刪節(jié)，或存紕漏，敬請諒解。以下是演講實錄：方魏：謝謝主持人，謝謝大家。今天非常高興能夠有機會跟大家分享，共享零售，實際上剛才王晶女士創(chuàng)新旗幟講了提供零售的人工智能方面解決方案。今天主辦方挺會安排的，我們是一個典型的零售公司，我們是一個典型的老牌零售公司，31年了，我們可以看到國美它作為一個家電的零售商，它在整個互聯(lián)網時代、人工智能時代也在發(fā)生著很多變化，今天給大家?guī)淼闹黝}演講主要是以共享零售模式來進軍“家·生活”的市場。我們可以看到，從零售的進程里面，今天講的很多都是零售數據，我們可以看到，原來的零售更多是研究的商品，現在的零售更多研究的是消費者，因為過去是在商品供不應求的時候，生產商造什么我們賣什么，我們只要把商品做到最低實際上就會有更多的消費者來購買?，F在時代發(fā)生了變化，消費者需要什么，生產商就要造什么。所以零售商就要把所有的環(huán)節(jié)進行打通，我們現在叫做真正的是以用戶需求為導向的過程。我們可以看到，國美從一個家電的零售商也在向“家·生活”進行延展，為什么要向“家·生活”呢？這個零售業(yè)進入到無界，沒有邊界了，過去這行業(yè)劃分了很多，比如說，做家電的、做家居的、超市的、百貨的，而現在因為技術的發(fā)展實現了很多原來零售邊界全部被打破。我們可以看到現在的消費者他實際上希望提供的是一整套解決方案，家電、家居、家裝、整體廚房、整體衛(wèi)浴、全屋智能解決方案等等。所以我們可以看到，國美也開始從家電領域進入到了家電、家裝和家居等領域，既是我們戰(zhàn)略的改變也是消費者需求的改變，橫向的邊界被打破了，我們通過大量的技術和場景進行了全鏈條的整合。所以大家可以看到，整個全屋解決方案是國美在向一個“家·生活”方面進行，解決的初衷就是國美要打開自己，無論從供應鏈、服務端甚至在數據端所有的平臺。所以這也是共享零售的基礎，在全場景里面來進行延展。國美正從國美電器真正的轉變?yōu)閲懒闶?，從家電市場進入到“家·生活”市場。在這個過程中，零售的市場隨著技術的發(fā)展，場景發(fā)生了無界的變化，而技術的發(fā)展也驅動了很多的社交、社群經濟的發(fā)展以及分享的過程。所以我們可以看到“社交+商務+利益共享”的模式成為共享零售主要的核心。這是整個共享零售的原創(chuàng)圖，在這里面可以看到，它分為了界面端和后臺的供應鏈端，界面端已經實現了線上、線下的融合，我們看到，有很多的用科技來創(chuàng)造的智慧型門店、智慧型運營，其實都是在前端的界面端進行了延展，在這里面形成了線上、線下的互動，也就是說通過什么樣的渠道購物消費者已經無所謂了，很多的人希望在家里來進行購物，但是也希望能在實體店里面最好有人給他做展示。比如用線上來進行短視頻的鏈接、跟店里的店員進行全場景的分享，這個人不用到店，因為他在家里面也可以分享店里面所有的場景。有的是在店里面購買的時候一鍵完成線下體驗，線上下單，可以看到人是自由的穿行，用技術形成了很多的鏈接和鏈條。線上和線下的融合是交融的融合過程，后面所有的供應鏈是一致的，商品端、庫存和物流、服務、數據、會員都是一致的。后面的系統(tǒng)全部都是共享開放的，前臺的界面端形成了一個立體的界面，實現了與用戶的智慧交融，后面形成的共享的供應鏈體系，來完成對它的支撐。這時整個商業(yè)場景，都發(fā)生了很多變化。這個場景里面打造具體家電、家裝綜合性體驗館，打造了小店社區(qū)店O2O的小店，進入到了四五線里面的綜合類、融合性的數字門店，其實都是在這樣一個架構底下完成的。在這么一個架構里面實現了人與人銜接、人與商品的銜接、人與服務的銜接，零售的本質還是在研究商品、服務，把好的商品、好的服務推送給適合的人，不是說簡單的只有商品、只有服務，消費者就會接受，而是千人千面，什么樣的人需要什么樣的商品、需要什么樣的服務，這就是技術所賦予到零售里面，零售像插上翅膀一樣形成科技零售。我們可以看到，在整個場景端里面，在共享零售的模式底下，基本上從國美的零售，這四個維度進行了賦能過程，第一，開放跨場景的深度運營，線上、線下的場景全面開放，通過開放平臺來共同運營恰“家·生活”的場景。第二，提供了豐富場景，形成線下體驗、線上下單的交融的立體店。在立體店里面人所有的行為和畫像都在這里面進行了記錄，以前更多記錄的是線上的行為路徑，而現在所有的實體店實現了數字化，把消費者在不同的場景里面所需要的綜合性需求都進行記錄、分解、分析后，給消費者提供相應的推薦。在交易前中后是一個全生命周期的服務進程，以前提供的服務都是單獨的送貨服務、安裝服務，現在這個時代里面價值是入戶服務，能通過這個服務形成用戶深度鏈接，第一，入戶了以后能給消費者做成全套的智能解決方案，來形成智能化的家庭領域安裝。第二，我們可以通過APP后端給消費者做服務的物聯(lián)，提供服務的算法。所以在這里面不僅場景端、供應鏈端、以及服務和后服務端都可以提供技術，來進一步提升消費者的黏性，這就是這個時代用技術賦予零售的方式。通過開放場景、豐富場景的內涵、多元的數據以及全生命周期的服務，形成了共享零售對零售賦能的方法。在國美來看，深度的運營方式是挖掘通過場景的賦能產生的算法，，分析用戶想要什么，來反向定制商品。而不是我們讓商家制定什么商品，商品再找什么用戶。，這就是大家所說的反向定制方式。目前國美這個體系，能夠真正的實現O2O的反向定制。目前國美48%的商品都是差異化商品。比如，我們跟海爾，看到了整個在彩電領域的市場，除了40吋、42吋、50吋、55吋、56吋，還有小眾的47吋，國美進行大量定制，推給所需要的人群，產生了很多高性價比的產品。類似這樣的定制方案都是在需求被清晰挖掘后所產生的方案，這是國美深度運營對零售的賦能。第二，目前國美已經進行了線下體驗、線上下單，整個的雙平臺交融穿行，在實體門店里面大約是8小時的體驗時長，但通過手機，突破了場景和時間限制，這就是全立體的交融。這個全立體交融里面最大的價值是所有的24小時之內，人在雙平臺立體店里面穿行，所有數據全部都沉淀到后臺的大數據工廠里，在這里挖掘每一個用戶、每一個會員行為，通過各種算法進行行為分析，，一方面是向會員進行個性化智能推送，一方面是形成聚合數據以后，跟工廠開始進行集中的反向定制，因為我們一年一千億的銷售額完全有能力一次定制大約十億以上的商品來進行銷售，這里我們形成用戶跟工廠之間的連接鏈條。這是一個重要的場景。第三，在數據處理方面我們跟很多的公司進行了縱橫的聯(lián)盟，通過這樣聯(lián)盟合作把數據進行了深度挖掘，在挖掘過程中，首先完成選品，選擇出來合適的商品給到合適的用戶，其次要進行擴品，我們一方面可以進行自營的采購，一方面可以打開平臺進行擴品，讓別的商家進入到國美平臺進行銷售。這里面也同時給商家賦能了相應的客戶端需求。最后可以進行商品的定制。選品能力、擴品能力和定制能力，都是在大數據的基礎上形成的，國美對超過2億的會員都進行了深度挖掘，從而產生賦能和復購，這是整個科技領域里面給零售帶來最大的貢獻，因為原來我們零售里面的門店從來沒有被數字化的時候，根本看不到這些用戶里面的實際行為，我們就產生不了賦能，而現在這些技術手段實際上讓零售插上了翅膀。在國美的后服務平臺里，我介紹一下服務的可視化，所有的物流服務、送裝一體化服務都是可視化的。其中有一點是送裝一體化，其實在市面上送貨、安裝現在大部分仍是分離的，而我們現在送裝一體化已經覆蓋全部一二線城市，讓用戶在一個時間段里完成送貨和安裝在以前是不可能的，因為送貨工人不一定會安裝的，安裝工人不一定會送貨的。這里面怎么組合呢？我們是通過算法知道什么時候送貨到家，貨到家以后提前半個小時通知安裝工過去，這樣形成了無縫連接。所以我們可以看到，技術手段可以形成物流的可視化、送裝一體化和后面智能型的客服以及鏈接。在這個里面全生命周期的服務里面還有一個發(fā)揮重要作用的平臺——智能的后服務，現在市面上的服務一般是把電器安裝過去了、凈水器安裝過去了、電冰箱安裝過去了、空氣凈化器安裝過去了就算服務的結束，而我們通過這個搭建了智能平臺，可以幫助用戶監(jiān)控家里的水、空氣，家里的水、空氣不一定數據傳遞到了云端，因為涉及到用戶的隱私所以只是回傳到用戶自己的手環(huán)上，用戶自己在家里面是可以不斷的監(jiān)控自己的水質、自己家里的空氣。很多用戶裝了凈水器以后，如果不經常換濾芯，出來水比我們沒裝還要臟。在這里面通過這樣一些傳感和數據的共享，我們不斷的可以使用戶看到機器的狀態(tài)、空氣質量、水的質量，從而產生更多的消費，我們也可以免費換濾芯，去做清洗，這樣就進行了一個閉環(huán)的鏈接，從我們的角度來說是通過更多的服務來提高用戶黏性。這個服務的基礎是讓所有的空氣跟水顯性化數據化，為此我們搭了整個的后服務平臺，通過服務平臺，把家里的電冰箱、洗衣機、空調全都連起來，即是大家所說要做全屋智能解決方案，再加上后服務物聯(lián)，實際上就是用智能零售的后服務搭建設一個平臺來做監(jiān)控。在這里面可以看到，這是整個數據的傳導，通過國美管家的平臺形成對家庭里面智能產品數據的回傳形成服務的鏈接，我們在智慧型的零售過程中，提供了從后服務，服務端形成智能解決方案。這里也可以看到，國美共享零售，第一，開放所有的商品，把國美的商品后面的物流、售后體系全面開放給用戶支持他們進行分享。第二，我們線上、線下的門店進行了交融互通。第三，把自己原來有形的物流、大數據等進行了開放和分享。在這里面形成了分發(fā)體系，也形成了自己的社交體系，現在這個社會既是一個線上線下穿行體，又是社交社群體，國美又建立了“美”系列，國美的商品、物流、售后全部都開放，在開放的基礎上形成了分發(fā)流，通過這個分發(fā)流，用美店的方式形成了商品的共享。人人都可以來分享我們的商品，在美店上隨便一鍵就可以開一個小店，這些小店的商品從哪兒來呢？從后臺的數據庫里面來，國美的供應鏈采購的商品都可以分享。商品賣出去以后，誰來承擔售后呢？國美來承擔，誰來承擔物流呢？國美來承擔，大家更多的幫國美賣、賣、賣，其實這也是一個分發(fā)流產生過程。每個人都會因為分享而獲利，再受利益的驅動而進行分享。因為分享，有的人要逐利，有的人要達到心理的滿足感。所以這是以美店為主導的載體，我們通過了美信、美媒一系列產品，希望大家可以有機會品鑒一下我們的產品，美店形成了人與商品的連接，美媒形成了人與廣告主之間的連接，美視形成了人與內容之間的連接，所有這些連接都會帶來自發(fā)的分發(fā)流，通過分發(fā)流產生了社會性的分發(fā)渠道，我們管它叫社交形成自發(fā)的引流點，這樣就可以通過社交場景帶動流量、通過開放供應鏈來形成自發(fā)的流量產生，這是整個國美社交分享的邏輯。通過分發(fā)流可以在整個渠道里面降零售商的成本，降低渠道之間的傳播成本，這樣就形成了更新型的通過共享零售的分發(fā)流體系。所以國美通過線上、線下的融合國美現在擁有超過2億的會員，希望在未來三年使國美通過智慧零售、共享零售能使國美服務到一億的家庭。最后，因為這個社會是一個分享時代、共享時代，今天來的都是大咖，我想用凱文·凱利的一句話來作為我們主題演講的結束語，共享更像是一種態(tài)度，一類技術，一些工具，可以推進協(xié)作、共享、聚合、協(xié)調、靈活機構以及其他各種各樣新興的社會合作的形式，它是前沿，它是創(chuàng)新的沃土，這種完全去中心化的力量幾乎是開始解決問題的最佳方式。謝謝大家！

一則“網售處方藥即將放開”的消息又在醫(yī)藥圈悄悄蔓延。日前，網傳國家藥監(jiān)局擬公布“藥品網絡銷售監(jiān)督管理辦法”，將允許藥品零售企業(yè)通過網絡銷售處方藥，但應當具備與醫(yī)療機構電子處方信息實時共享、互聯(lián)互通的條件，確保處方真實、可溯源。其中，兩個重大變化：單體藥店也可以網售藥品，不再限制醫(yī)藥連鎖企業(yè)；網售處方藥必須連接互聯(lián)網醫(yī)院，通過規(guī)范診療行為來事實推進網售處方藥業(yè)務增長。事實上，網售處方藥一直是業(yè)界關注的熱點。據最新統(tǒng)計數據顯示，2016年中國藥品市場總規(guī)模達1.49萬億，其中85%的銷售規(guī)模來自于處方藥銷售。業(yè)內普遍認為，網售處方藥新政一旦放開，處方外流市場規(guī)模定會超過千億。面對這龐大的市場空間，有多位醫(yī)藥人士向健識君表示，國家相關部門正在加緊研究，具體政策放開到什么程度，還需要看最終版本。不可否認的是，隨著醫(yī)藥分開、降低藥占比、流通兩票制等醫(yī)改政策落地，處方外流已是大勢所趨，此前徘徊在醫(yī)改邊緣的零售藥店，成為一股不容忽視的社會力量?，F如今的醫(yī)藥零售市場，素有四大連鎖公司之稱的一心堂、老百姓、大森林、益豐大藥房早已對處方外流虎視眈眈，探索多元化新零售服務?？梢韵胂螅l才是未來這千億市場最終的王者？◆四大連鎖藥店整體業(yè)績比拼總體來看，A股四大上市連鎖藥店，有3家的經營規(guī)模都在70億元以上，都保持較好的增長水平。凈利潤除大參林在10%附近外，其余三家皆保持在較高的增長水平，凈利率在5%-6%附近。注：數據根據東方財富網數據中心數據、上市公司年報整理；以營業(yè)收入大小排序，供參考?！糸T店情況比拼一心堂是門店數量及直營門店數量最多的連鎖，但是老百姓是醫(yī)保門店比例最高的連鎖，有利于慢病患者藥店購藥；從店均面積來看，老百姓最大，每家門店平均面積達到近160平方米，遠遠超過大參林97.54平方米。注：數據根據公司年報整理，其中一心堂、大森林無加盟店數據，此處均以所有門店均為直營店計；以門店數量多少排序，供參考?！艚洜I效率比拼日均平效是連鎖藥店經營效率的最直觀指標，也是使用最多的指標，可能由于大參林點軍面積相對較小，因此在陳列和空間使用上發(fā)揮了較高的效率，日均平效達到日均平效最低的一心堂的2倍多。當然，這與大參林的藥店主要在經濟水平較高的廣東省也有較大關系，而一心堂的半數以上門店則在經濟水平相對欠發(fā)達的云南。注：數據根據公司年報整理；以日均平效大小排序，日均平效=日均營業(yè)收入/門店經營面積，其中大參林披露數據為月均平效，此處以月均平效/30來計，供參考?！翡N售費用（職工薪酬）大比拼藥店連鎖企業(yè)的銷售費用60%左右為銷售營業(yè)人員的薪資待遇花費，其余則為房租水電及運營費用。同時也包含了日常運營花費。從銷售費占比來看，四家企業(yè)均在20%-30%之間，年銷售人員花費均在10-12萬元之間。據此估計，這些連鎖藥店企業(yè)銷售人員的年均薪酬在5萬元-7.5萬元之間。注：數據根據公司年報整理；供參考。四大連鎖藥店如何承接處方外流？◆一心堂2018年，一心堂計劃除了在深耕川渝重點區(qū)域市場、持續(xù)加強精細化、標準化管理之外，承接處方外流工作也重中之重。公司認為隨著公立醫(yī)院改革的全面展開以及醫(yī)?？刭M等配套政策的陸續(xù)出臺，“醫(yī)藥分開”改革趨勢日益明顯。當前醫(yī)療機構、醫(yī)保機構、零售藥店三方信息共享試點和零售藥店分類分級管理試行將為藥品零售行業(yè)發(fā)展提供重要機遇，醫(yī)藥分開的局面逐步形成。為承接醫(yī)院處方外流帶來的巨大增量市場，積極跟進醫(yī)改推進步伐。公司將通過開展與政府、醫(yī)療機構、醫(yī)保機構以及供應商的合作，加快醫(yī)院周邊門店的新建和收購步伐，在醫(yī)療保險支付、社區(qū)醫(yī)療職能承接、醫(yī)院處方信息共享等方面進行積極探索?！衾习傩绽习傩?018年計劃在內生發(fā)展方面、外延式發(fā)展、商品力方面、專業(yè)服務方面、財務管控方面和人力資源方面六大方面發(fā)力，其中商品力方面和專業(yè)服務方面主要是為承接處方外流做準備。商品力方面，實行“采購垂直管理”體系，采購買手以滿足顧客需求為第一原則，加強采購對業(yè)務的服務能力，利用全國資源加快醫(yī)院品種、新特藥（DTP）品種、通過一致性評價品種的渠道開發(fā)及引進。大力開發(fā)自有品牌，規(guī)范商標使用，統(tǒng)一VI形象，督導營銷方案落地實行，提高其銷售份額。梳理各店型經營目錄，讓商品更聚焦，更有競爭力?；I建醫(yī)藥產業(yè)園物流項目，確保配送中心、門店、顧客的商品供應順暢。專業(yè)服務方面，繼續(xù)推行慢病生活館、微醫(yī)問診、顧客APP、微信服務號用藥咨詢、疾病管理等專業(yè)服務項目，提高門店執(zhí)業(yè)藥師配備，利用員工APP對店員進行病癥問診和關聯(lián)用藥的培訓，加入自動服務機輔助員工提高疾病和藥品知識專業(yè)服務能力。加強信息化建設，實現可追溯顧客全流程的信息，達到DTP藥房藥事服務能力的標準，為承接醫(yī)院處方外流做好準備?！舸髤⒘执髤⒘?018年計劃通過自建加并購雙管齊下的方式，加快門店網絡的布局和堅持“做強大品類、做大小品類”的戰(zhàn)術，進一步完善商品品類的規(guī)劃，挖掘被忽略的小品類商品潛力，增強客戶的粘度。與此同時，積極參與醫(yī)改政策，開發(fā)新的銷售增長點也是大參林2018年經營計劃中的重要的一項。公司計劃從加強院邊店拓展、建立DTP/DTC專業(yè)藥房、籌建中醫(yī)館（診所）/坐堂、申請慢病定點等方面進行部署，做好充分的準備，提高專業(yè)化服務來擁抱醫(yī)改政策和處方外流的重大發(fā)展機遇?！粢尕S藥房益豐藥房2018年四方面經營計劃中除加快門店網絡擴張與應對處方外流無直接關系外，其他工作計劃皆與抓住處方外流為零售藥店帶來的機會有關。①積極參與醫(yī)改政策，創(chuàng)新經營模式，承接巨大的醫(yī)藥增量市場。公司將通過開展與政府及醫(yī)保部門、醫(yī)療機構、保險公司以及制藥廠家的合作，加快醫(yī)院周邊門店的新建和收購步伐，加快DTP/DTC專業(yè)藥房建設，在醫(yī)療保險支付、社區(qū)醫(yī)療職能承接、醫(yī)院處方信息共享、慢病管理等方面進行積極探索。②以CRM和大數據為核心，加快醫(yī)藥電商業(yè)務的發(fā)展。根據醫(yī)藥行業(yè)和電商發(fā)展趨勢，以CRM和大數據為核心，打造醫(yī)藥電商業(yè)務，建設O2O健康云服務平臺，持續(xù)發(fā)展基于CRM系統(tǒng)的會員運營，進一步深化線上線下會員運營的一體化，強化會員服務和內容運營，逐步打造核心會員慢病管理系統(tǒng)，穩(wěn)步推進自營O2O業(yè)務；把握醫(yī)藥分家和處方外流，廣開渠道加速第三方O2O電商業(yè)務發(fā)展；持續(xù)優(yōu)化B2C運營，深挖供應鏈優(yōu)勢；有序整合益豐健康、微信公眾號、微信商城眾多O2O第三方渠道，員工公眾號、員工APP、CRM系統(tǒng)、門店平板服務系統(tǒng)、中臺系統(tǒng)、ERP、WMS系統(tǒng)等各產品線資源為多渠道電商和企業(yè)智能化發(fā)展提供強大支持。實現服務的智能化和會員的全新體驗，提升會員的粘性和忠誠度。③通過健康管理服務和業(yè)態(tài)延伸，持續(xù)探索大健康藥房新業(yè)態(tài)。通過線下線上為會員提供針對性的康復、保健、預防、養(yǎng)生、護理等健康管理服務，在更廣義的健康領域為顧客提供更高級別的專業(yè)服務和更多元的健康商品。商品方面：從藥品出發(fā)，向中藥養(yǎng)生、保健食品、保健器械、母嬰用品、個人護理用品及與健康相關聯(lián)的便利品等延伸；服務方面：從藥學服務出發(fā)，向預防保健、用藥跟蹤、慢病管理、健康生活顧問等領域延伸；業(yè)態(tài)方面：通過開設中醫(yī)館、中醫(yī)坐堂、門診部、店內店內簡易門診以及互聯(lián)網醫(yī)療等方式，向診療延伸。

4月底，全球四大知名快時尚品牌Zara、H&M、Uniqlo、Gap已經悉數開通了小程序，鑒于四個品牌與阿里巴巴的關系親疏不同，以及各自的中國戰(zhàn)略和自我主張不同，四個品牌開通的小程序的個數、功能也不盡相同，但至少可以看到，沒有一個品牌愿意去承擔不開通小程序可能帶來的遺憾，因此，不難判斷，一旦小程序能讓四大品牌嘗到甜頭，對于阿里巴巴的零售基礎，可能是雪崩式的坍塌。實際上，除了四大快時尚品牌之外，近期本土的海瀾之家、都市麗人等垂直行業(yè)龍頭公司，都開始和騰訊聯(lián)袂，接受其投資，擁抱其程序，這既是“二選一”的結果，也是某種程度的分裂，阿里巴巴在與京東的競爭中盡占風頭，但與騰訊的競爭中，卻不得不甘拜下風。相對于超過10億的用戶，以及全中國人已經基本離不開的微信，阿里巴巴沒有任何一個“武器”可以拿來與微信“交戰(zhàn)”，相反，阿里巴巴的天貓?zhí)詫氥y泰代表的零售、螞蟻金服代表的金融支付、優(yōu)酷土豆代表的視頻文娛以及增長迅猛的云，騰訊都有相應的“武器”或者投資的“軍隊”與之一戰(zhàn)。當微信不可能被阿里巴巴打死時，它就有機會吞噬阿里巴巴的一切，當然，最重要的是吞噬阿里巴巴的心臟和瘋狂造血“機器”――零售業(yè)務。小程序下的四大快時尚品牌中國戰(zhàn)略在分析宏觀的勝負之前，作為在線零售行業(yè)基石的仍然是傳統(tǒng)零售品牌，而四大快時尚品牌比任何中國本土品牌都要起到示范作用，特別是目前在中國市場銷售額第一的Uniqlo。四大快時尚品牌目前在中國都有自營電商、天貓店，而其中Gap和Uniqlo曾經都開設過京東店，但是已經雙雙關閉。其中Uniqlo京東店2015年4月開業(yè)，當年7月關閉，雙方合作3個月即告夭折。坊間傳聞，馬云為Uniqlo在京東開店親自去到日本拜訪迅銷老板柳井正，中間人是軟銀的孫正義。三方利益牽連，軟銀是阿里巴巴的大股東；柳井正是軟銀的董事會成員，也是孫正義的老大哥兼老友。Uniqlo京東開店的利害關系，不僅僅是天貓被分流了一個客戶，更糟糕的是天貓立的一個旗幟可能“叛變”。Uniqlo是天貓“雙11”的常年冠軍，“叛逃”京東的影響力和示范作用可能是核爆級別的。最終，阿里巴巴順利讓Uniqlo“排他”，在中國將天貓作為唯一第三方平臺。這一個小小的插曲，今天看來對于天貓和京東的競爭可能產生了巨大的影響，直接讓京東無力追趕天貓。從最近京東和阿里巴巴的季報來看，雙方的GMV開始倒掛，而在Uniqlo京東開店、撤店事件時，京東的服飾業(yè)務高歌猛進，GMV增長比天貓快，與此同時陸遜遞卡、絲芙蘭、聯(lián)合利華等大量巨頭入駐京東，其中絲芙蘭彼時更是棄天貓擇京東。2014-2015年，是兩間公司最劍拔弩張以及競爭焦灼之時，與今天不斷的正規(guī)“聲明”互相譴責不同，彼時的阿里巴巴和京東幾乎用盡最下作和下流的手段互相對罵，宛若在陰溝里摔跤的兩個小混混。2014年“雙12”促銷，京東和天貓更是在各自客戶端首頁玩起文字游戲，用“拒絕假貨，不玩貓膩”和“真心便宜，不然是狗”諷刺對方“貓”、“狗”。在京東和阿里巴巴最新的官方說辭中，這種“貓狗”大戰(zhàn)雖然進一步升級，但強弱對抗其實已經降級。阿里巴巴已經通過天貓的聲明，暗示“某電商”是“碰瓷式”競爭，而京東創(chuàng)始人劉強東和首席財務官黃宣德在過去兩季財報上都坦誠，大量服飾品牌與天貓的獨家合作對京東服飾業(yè)務造成了嚴重打擊。除此之外，為推動GMV的增長，京東加大平臺業(yè)務，而曾經讓阿里巴巴烏云遮頭的“假貨”問題如今反倒成為京東揮之不去的陰影，無論是近期的假茅臺、六六事件，還是此前的Gucci眼鏡，每一次都引發(fā)了輿論極大關注，更更更重要的是，即使這樣，京東的GMV增速還遠不如天貓。2017年的“618”，京東更進一步失去了Gap，也讓其想大力發(fā)展的服飾業(yè)務瞬間停滯，甚至倒退。作為美國品牌，長期在亞馬遜的環(huán)境下生長，深知平臺合作、競爭的厲害關系，Gap在中國是三箭齊發(fā)開展的在線業(yè)務，自營、天貓、京東。最終，去年10月，妥協(xié)于天貓更多的用戶和更大的流量，Gap從京東撤店。從此，四大快時尚與京東漸行漸遠。至于Zara和H&M，都是在自營一段時間后，發(fā)現中國國情有別于歐美成熟市場，最終加入天貓，開設網店，其中H&M直到今年才剛剛加入。無論從品牌號召力、流量、GMV增速，阿里巴巴在中國市場的平臺業(yè)務目前已經沒有對手，曾經的直接競爭對手京東基本沒有還手能力和任何超越的可能了。至于，京東為何失去對阿里巴巴的追趕能力，并不在本文的研究范圍之內，因此不再對此做出分析。阿里巴巴在平臺業(yè)務方面看不到任何對手，不過，中國平臺業(yè)務確有大量的玩家，除了京東、唯品會，近期關注度最高的肯定是拼多多，另外還有小紅書、美麗說蘑菇街聯(lián)合，還有不得不提但通常被忽視掉的蘇寧易購，而這些垂直領域的競爭對手背后，幾乎都有騰訊的影子。一個市場擁有這么多大的平臺玩家，即是擁有最大零售市場的美國也不曾出現，美國市場除了亞馬遜、eBay外，大的平臺玩家寥寥，更多是品牌或公司自營電商，比如walmart.com、macys.com、gap.com。很多人可能會將中國特殊的電商行情總結為，阿里巴巴形成巨大的閉環(huán)，讓消費者和商家養(yǎng)成了依賴性的習慣。但是，在美國，同樣有巨大，甚至比阿里巴巴對零售行業(yè)更具威懾力和壓迫感的亞馬遜，但是品牌和公司自營電商同樣風生水起，并最終從去年末開始見到收獲。中國電商行業(yè)特殊的國情，我更愿意總結為服飾行業(yè)的不成規(guī)模以及人口紅利。中國年銷售100億元的服飾集團一雙手就可以數得過來，因此在電商上的大規(guī)模基礎投資變得完全不可能，這不但會削弱公司的盈利能力，甚至可以將一個公司拖進泥沼。此前美邦和百麗都曾試圖進行自營電商的嘗試，但結果都是非常苦澀的，一個主營業(yè)務連年虧損、一個退市。在中國，勇敢者可能不但不能收獲掌聲，反而是躺在地上迎來避無可避的腳踩，行業(yè)對美邦和百麗的嘲諷反而一浪接一浪。這當然是一種悲哀，當在“二選一”的環(huán)境下毫無話語權的時候，相信，或多或少有一點這種感覺吧。劉強東在1Q的分析師電話會上也曾談到此事，認為中國品牌在壓迫底下會更愿意探索各種新的途徑。中國的服飾品牌和公司，當然不會甘愿接受阿里巴巴越來越高的費用，僅僅是敢怒不敢言而已，因為自己所有的努力，最后都轉化為阿里巴巴的增長和利潤，任誰都不愿意。所以，微信的出現，給了品牌真正的曙光。不僅僅是騰訊和馬化騰過去7年重新塑造的價值觀和個人性格，讓騰訊成為中國最偉大、最受尊敬、最值得信賴的企業(yè)，同時還有背后巨大的流量工具和甘愿、承諾做“助手”的共贏策略。在京東只能贏得兩個快時尚品牌的合作之后，微信小程序很容易就迎來四大快時品牌的全面入駐。Gap毫無疑問，開通了小程序的銷售功能，在常規(guī)的小程序外，還開通了一個精選產品小程序;而Zara的小程序也是采取自營，其擁抱微信的策略與品牌在中國自營在線策略碰壁后的求變一樣的敏銳。Uniqlo盡管目前還沒有開通小程序銷售，但是必然，只是時間問題。在京東撤店之后第二年，Uniqlo就在2016年“雙11”發(fā)生了吊詭的“售罄”事件，將大量的天貓客戶導流至線下門店，推廣起“C2C”服務。H&M在中國的在線策略相對保守，不過其開設了兩個以社交為主的小程序。一邊是阿里巴巴，一邊是騰訊，一邊是收錢營銷和傭金模式的線上百貨模式，一邊是自主經營和借助平臺開發(fā)自主的獨立旗艦店模式，四大快時尚顯然已經爬上墻頭，靜待銷售型小程序進一步的規(guī)?；臀⑿庞脩舻慕蛹{。社交型電商不僅僅是拼多多和微商，實際上真正的社交型電商正需要將拼多多和微商擠壓出去，至少成為微信生態(tài)電商中的小眾。微信朋友、群、朋友圈之間的信任，相對于純電商平臺，轉化率孰高孰低并不需要太多證明。人口紅利的特殊國情不僅僅在與智能手機的爆發(fā)，同時還讓電商行業(yè)的基建成本降低，從血汗工廠走出來的工人，騎上不歸路的電單車，就成為機器人一樣的快遞員。特朗普在譴責美國郵政對亞馬遜的優(yōu)惠時可能并不知道中國快遞員的真實狀況，但人口紅利的使用都是“需要還的”，制造業(yè)南移現狀就是“先知”。香港經濟日報特寫馮國綸的文章截圖4月份香港經濟日報一篇特寫利豐主席馮國綸的文章非常有意思。有一段講馮國綸回憶利豐物流總裁彭焜耀跟內地物流巨頭談合作的經歷，內地巨頭認為利豐應該在物流上虧一半，然后在股市上“割韭菜”。上面經歷就是“舊經濟”和“新經濟”的對比，香港實業(yè)家和內地創(chuàng)業(yè)家的對比，當然，港股的“老千股”可能比內地更不堪，包括一些傳統(tǒng)零售股。但總體香港零售商更具務實精神，不會追求電商規(guī)模，更看重利潤，而不像更多的內地商人，動不動就喊出多少億的電商規(guī)模。那么微信小程序是不是那個騰訊顛覆阿里巴巴電商業(yè)務“真命天子”呢?如果是，如何去顛覆?如果不是，那應該是其他的什么工具嗎？

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獲悉，對于京東“假茅臺”事件，茅臺官方微信“茅臺時空”連續(xù)發(fā)了兩篇文章披露最新進展。在5月24日的推文中稱，茅臺一部門負責人介紹，京東假茅臺風波經媒體披露后，茅臺已暫停對京東自營的供貨。正在美國的劉強東很快安排了京東高層訪問茅臺。5月25日，茅臺方面在最新發(fā)布的文章中披露，茅臺集團與京東集團高層已于5月24日專門召開會議，針對此次事件造成的影響、后續(xù)處理等進行溝通。參加會議的人包括茅臺集團董事長、總經理李保芳，副總經理張德芹，副總經理、總會計師楊建軍，總法律顧問劉漢林，茅臺酒股份公司副總經理王崇琳，京東集團高級副總裁王笑松，副總裁馮軼、邵繼偉等。李保芳表示，事件發(fā)生后，茅臺集團的態(tài)度是明朗的，絕不懷疑京東會造假，茅臺相信京東的團隊和信譽。并強調，茅臺要站在更高的層面，看待未來與京東合作發(fā)展的問題。京東集團相關負責人就幾十瓶“43度飛天茅臺”在第三方物流公司給京東供貨過程中被調包的處理情況作了說明，并稱今后京東物流將與茅臺集團無縫對接。京東將加快事件調查進度，呼吁懇請警方盡快破案，恢復消費者信心。茅臺方面表示，將積極履行社會責任，繼續(xù)按照計劃，持續(xù)給京東供貨。據了解，日前，多位山東地區(qū)的爆料人在百度貼吧等平臺反映稱，其通過京東自營渠道或通過壹錢包平臺經京東自營渠道購買的茅臺酒，存在無nfc、無mt、標簽印刷出錯等問題，因此判斷買到了假冒的茅臺酒。"隨意找個懂茅臺的，都看得出來是假酒。"一位爆料人說，其已統(tǒng)計到最近半年山東地區(qū)京東自營下單的5批次43度茅臺酒，均存在假酒問題。5月11日凌晨，京東酒品業(yè)務部發(fā)文回應稱，由京東山東某庫房發(fā)出的"43度飛天茅臺500ml"在運輸過程中出現了被調包的現象，京東將與供貨商北京糖業(yè)煙酒集團京酒銷售有限公司聯(lián)合報警。對于購買該批次商品的客戶，京東將負責到底。5月16日晚間，京東酒品業(yè)務部對外公布了京東關于部分問題茅臺酒的調查及處理進展。京東將對這批次商品啟動先行賠付，全額退還消費者商品貨款并將按照國家相關法律規(guī)定進行十倍補償。同時，京東表示，京東客服中心將設立專人專線，對涉及用戶進行一對一回訪。同時，全面優(yōu)化商品的入庫流程，立即聯(lián)動供應商開展第三方物流商的資質審核。茅臺董事長李保芳在5月23日的茅臺股東會期間也作出了回應：“我信任劉強東，他是很好的合作伙伴，我們也相信京東能查明真相?！薄白鳛閼?zhàn)略合作方，茅臺期待并相信京東能查清事件真相，讓消費者恢復信任?！币韵率遣糠志W友的評論（不代表立場）：被調包的可能性極大，一個公司一個產品在高速增長期的漏洞是很多的。有個做團購的朋友說過某次接了一單團購茅臺酒的訂單就出現了被調包行為?？蛻粢淮蜷_包裝感覺不對勁喝一口就吐出來打電話給我朋友說是假酒，朋友那個震驚啊，立馬打電話給供應商確定出來的貨沒問題，因為大家都知道當年團購茅臺酒的客戶他們得罪不起，馬上追查運輸過程原來供應商的兒子因賭債把真茅臺酒調包出來了后面處理是把酒換回來又賠了幾萬，都是老熟人就意思下算了。配送人員的問題，我也遇到過。買到假的還繼續(xù)買？？？職業(yè)打假人！這水很深呀，事件背后估計沒那么簡單。京東是怎么知道被掉包了呢？做這么多年電商最恨就是鉆漏洞打假，掉包，退貨轉殘次，電商銷售存在時間和空間差，無奈。感覺評論是表達自己的想法，不是抨擊任何一方。當然京東從劉強東官方的解釋來說京東絕對不會賣一件假貨，而且京東的口碑也一直不錯。出現這樣的事情，估計確實是下面的鏈接出現問題了。除了水軍和故意弄事情的人之外，大家還是保持一個“人非圣賢孰能無過”的心態(tài)吧！京東作為中國的一家企業(yè)這么多年來也不容易。

今年年內，蘇寧計劃在全國新開1500家蘇寧小店，這對于家電零售起家的蘇寧來說算是大考，毫無疑問，蘇寧是零售界翹楚。同樣在便利店領域，2014年蘇寧成立線上超市；2015年蘇寧開始在南京試點蘇寧小店模式；2016年蘇寧推出智慧零售，并在全國范圍內正式推廣。因此，蘇寧在便利店領域的經驗值不容忽視。雖然是兩種不同的零售運營邏輯，然而智慧零售的到來，跨界融合成為了又一個關鍵。不要以為蘇寧在趕“潮流”，順勢而為向來是這個零售巨無霸的基因，當年的實體零售互聯(lián)網變革，蘇寧是做的最徹底的一個，張近東向來都是對自己狠一點。新的零售市場機遇下，張近東又一次審視自己。2018年初，蘇寧易購經歷了一次高規(guī)格的人事調整，原蘇寧北京易購大區(qū)負責人卞農調任總部任副總裁，全權負責新建立的大快消核心業(yè)務模塊，主要分管超市、生鮮、母嬰以及蘇寧小店等業(yè)務。蘇寧易購以“集團軍”的姿態(tài)進軍大快消市場，可以說是覆蓋了不同人群，滿足了不同的消費需求，同時又將蘇寧自身的優(yōu)勢和特色服務融合其中，這是蘇寧在大快消領域的優(yōu)勢所在。如今發(fā)力正猛的當屬蘇寧小店，北京蘇寧易購總經理郝嘉告訴零售前沿社（ID：lingshouqianyanshe）：蘇寧小店2018年計劃成為北京最大的便利店。蘇寧小店大企圖北京的便利店市場足夠大，據2017年底發(fā)布的《進一步優(yōu)化連鎖便利店發(fā)展環(huán)境的工作方案》指出，到2020年，北京便利店數量增加到3000家。而據不完全統(tǒng)計，北京市場目前品牌便利店數量將近1200家，還有1800家便利店的市場空缺，但是目前還沒有一家存在明顯優(yōu)勢的便利店品牌，反觀上海便利店市場，全家已經覆蓋1348家門店，蘇寧小店看到了市場空缺，認為這是彎道超車的好機會。記者通過蘇寧小店App查看到，蘇寧小店目前在北京共覆蓋113個小區(qū)，就當前北京的便利店市場來看，全時便利店有350家門店，7-ELEVEn有250多家門店、好鄰居有300多家門店，蘇寧小店在門店數量上暫時不占優(yōu)勢。為了提升開店速度，蘇寧小店與萬達、恒大、碧桂園等物業(yè)達成合作，收購迪亞中國300家便利店，在自營模式上獲得擴張門店的便捷性。眾所周知，在零售行業(yè)，想大規(guī)模開店，需要依靠加盟方式，而蘇寧小店卻全部采用自營。在門店數量上，2018年第一季度，蘇寧小店在全國各地新開190家門店；在剛過去的五一期間，蘇寧小店再次在46城開設72家新店，門店數量不斷提升，可見其擴張的野心。但開店數量能決定市場地位嗎？日本7-ELEVEn集團執(zhí)行董事內田慎治曾在接受媒體采訪時表示，7-ELEVEn有三點核心競爭力，除了高密度集中開店外，還有商品和特許加盟，實際上最重要的是特許加盟。正是因為采取了特許加盟的方式，才使得7-ELEVEn的店鋪數量不斷增長。內田慎治還強調，如果總部直接做直營店的話，80家門店就是極限了，再多的話就會出現管理不當的情況。因此，蘇寧小店的野心不僅是要放在增加店鋪數量上，還要回歸零售的本質，思考如何發(fā)揮自身優(yōu)勢，在與7-ELEVEn、全時便利店、好鄰居等老牌便利店的競爭下，差異化取勝。零售前沿社近期采訪了北京蘇寧易購總經理郝嘉，他總結了蘇寧小店的三點差異化優(yōu)勢：1、借助蘇寧易購門店，與收購迪亞中國的300家便利店，蘇寧小店采用全部自營模式，便于門店統(tǒng)一管理，確保服務質量，同時還能提升品牌的知名度。2、通過提高線上運營能力，設置虛擬貨架，線上線下互通，真正實現“共享廚房”的目的。3、提供多種增值服務，增值小店服務能力，比如推出快遞代收發(fā)、蘇寧金融理財項目、蘇寧房產項目、幫客服務、蘇寧文創(chuàng)等服務。4、通過提高日配類和生鮮類商品占比，擺脫電商平臺局限性?？偨Y來看，蘇寧小店的優(yōu)勢在于自營和線上線下打通，以及以快消和生鮮為代表的商品，再將生鮮作為發(fā)展的重點，在連鎖便利店領域，用生鮮撬動社區(qū)便利店的企業(yè)在過去并不常見，如今隨著生鮮消費習慣的養(yǎng)成，生鮮成為便利店中不可或缺的品類之一。生鮮類的杠桿效應社區(qū)便利店都開始試水“便利店+生鮮”模式，社區(qū)便利店好鄰居借助易果供應鏈，豐富店內的生鮮產品sku數量；全時便利店也開啟了社區(qū)生鮮店——全時生活，為社區(qū)居民提供包括生鮮、餐飲、生活用品、居家等一系列的生活綜合服務。而蘇寧小店，則以生鮮便利店的姿態(tài)，主打半小時的配送速度與各類增值服務，能成為“便利店+生鮮”市場的攪局者嗎？蘇寧小店供應鏈依托于蘇寧自營物流，在配送、冷鏈、倉儲等都有成本與品控優(yōu)勢。蘇寧小店解決了中小型生鮮電商企業(yè)運輸難度大、易耗損、成本高等系列問題，蘇寧小店自建冷鏈物流，在生鮮品類擴充上存在優(yōu)勢。依托于蘇寧自營物流，最快可以實現半小時配送。今年初，蘇寧在北京、上海、廣州、南京、武漢、成都、西安、沈陽新建八個生鮮冷鏈倉并投入使用。憑借冷鏈物流體系，超過80%的訂單能在24小時內送達。包括肉類在內的生鮮市場，鮮食部分，都將成為蘇寧今年重點發(fā)力的領域。在鮮食部分，蘇寧小店提出“早餐計劃”，比如在北京市場，引入煎餅品牌“京五爺”主打地方特色。近期，北京電視臺生活頻道北京美食地圖欄目播出了“蘇寧小店＆京五爺煎餅”，每個店內還提供餐飲區(qū)，供顧客使用。“與一線城市上海、廣州相比，北京便利店市場存在更多機會點，隨著北京市場的消費升級，對于一日三餐、生鮮的需求越來越大，為蘇寧小店提供了機會點?！北本┨K寧易購總經理郝嘉表示。隨著生鮮市場競爭日益激烈，蘇寧小店在生鮮以及冷鏈方面的布局都是蘇寧發(fā)展的重心。據了解，蘇寧小店今年計劃在全國新開1500家，蘇鮮生新開100家。隨著蘇寧小店門店數量的增加，布局在全國各地的每一家蘇寧小店，都成為蘇寧智慧零售戰(zhàn)略的抓手，每個點位既是社區(qū)小店，也是蘇寧物流的自提點，更是線上線下流量轉化的場所。集合鮮食、輕餐飲、快消品于一體的蘇寧小店，正式將蘇寧帶進了一公里零售生活圈。打造一公里零售生活圈蘇寧小店無疑已經成為蘇寧線下擴張的核心主力，它是蘇寧進入社區(qū)的入口，是蘇寧入局生鮮的武器，更是蘇寧落地智慧零售的主力軍。它將生鮮放在便利店，精準地對準社區(qū)市場，形成生鮮+社區(qū)+零售的新攻勢。蘇寧小店基于消費場景劃分，基于輻射人群不同，將店鋪類型分為了社區(qū)店、CBD店和大客流店：1、在社區(qū)店（80-200㎡），主要服務附近3公里之內的社區(qū)，面對家庭生活用戶，滿足五口之家基本生活需求。側重基礎食品、蔬果、生鮮以及較為全面的非食日用品，打造生鮮社區(qū)店差異化特色。2、在CBD店（60-200㎡），主要面對辦公室白領及有一定消費實力的中產用戶，加強熱食、高品質生鮮、方便速食的配置，打造輕餐飲的網紅商品，輻射人口3000人以上。3、在大客流店（20-200㎡），如地鐵、學校、醫(yī)院等針對不同場景，配置不同商品，日均流量達2萬以上。此外，蘇寧小店采用線上線下雙中心運營模式。線上，蘇寧小店App作為銷售渠道實現商品銷售、預訂早餐等；線下，作為店內互聯(lián)網工具實現門店自提、掃碼購物。打造用戶最后一公里的平臺，通過蘇寧自營物流完成配送，最快實現半小時達。記者走訪了蘇寧小店劉家窯店和馬家堡店，發(fā)現兩者有一個共同點，即附近都有一家蘇寧易購。劉家窯店的馬路對面就有一家蘇寧易購、蘇寧紅孩子，店門口還放有蘇寧易購宣傳頁，直接為其導流。而在馬家堡店，蘇寧小店緊鄰蘇寧易購。不得不說在發(fā)展前期，蘇寧易購增加了蘇寧小店選址的便利性。蘇寧小店根據不同的場景來配置商品，同時在蘇寧大生態(tài)下，還與蘇寧易購、蘇寧超市、紅孩子等共享供應鏈，與各類供應鏈平臺達成合作。比如，與各類生鮮品牌達成合作，迅速上線蔬菜、水果等來自各地優(yōu)質貨源的生鮮產品，在蔬菜方面，蘇寧小店目前與崇明5000畝生態(tài)基地直供合作，后期也將開啟青浦、南匯等原產地蔬菜直采，在進口水果方面，蘇寧與海航供應鏈進行戰(zhàn)略合作。截止到4月底，蘇寧小店已經覆蓋全國48個城市（北京、上海、杭州、深圳、南京、武漢、成都、哈爾濱、新疆、重慶、石家莊、蘭州等），共開出320家門店，據北京蘇寧易購總經理郝嘉向零售前沿社（ID：lingshouqianyanshe）透露，蘇寧小店5月底門店數量將達到500，蘇寧小店還計劃在2018年成為北京最大的便利店，但對于蘇寧小店來說，并不簡單。北京市場向來被看做便利店的“死地”，尚未形成最高效的消費環(huán)境，加之社區(qū)商業(yè)體系的市場作用進一步擴大，對于便利店也是考驗。北京市場政策利好和資本入局，讓北京便利店變成了熱詞，留給蘇寧小店的任務艱巨，靜觀蘇寧小店下一步動作。

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由蘇寧快遞配送的商品，蘇寧承諾在訂單確認頁面顯示的送貨時間送達該商品。若顧客另行約定配送時間，則蘇寧按另行約定時間配送。蘇寧自營自配送商品，自商品退換貨申請通過后，根據客戶約定時間上門取件或送新。

風口上的無人貨架2017年一度被認為是無人零售的“元年”，綜合多個研究中心的數據來看，無人零售的市場潛力巨大，可以說是塊千億級蛋糕。據中商產業(yè)研究院發(fā)布的《2017年中國無人貨架市場前景研究報告》顯示，到2022年，無人零售的用戶規(guī)模將達到2.4億人，而在2017年也僅為0.05億，這5年間要翻48倍。在無人零售規(guī)模方面，報告預測2022年將達到9500億元，是2017年100億元的95倍。值得注意的是，據中國電子商務研究中心此前統(tǒng)計的數據，國內有超過5000萬家企業(yè)，每年以超過500萬家的速度增長。無人貨架在一、二線城市有1億左右可瞄準的用戶，企業(yè)終端貨架容量10到20萬，早期有10~30億元的市場空間。2017年8月到9月這短短的兩個月內，無人貨架上演了一場令人咂舌的融資風暴。8月17日哈米科技宣布獲得真格基金等領頭的三輪數千萬元融資;21日，領娃宣布完成A輪數千萬元融資;30日，番茄便利和果小美均宣布完成A輪融資，融資金額均為數千萬元以上。隨后而來的9月，融資風暴還在繼續(xù)。4日，猩便利完成超億元的天使輪融資，美團點評高管作為投資方之一;5日，友盒宣布完成A輪數千萬元融資，投資方有安芙蘭資本、貴陽創(chuàng)投等;隔天，七只考拉獲得執(zhí)一資本領投的5000萬元A輪融資。據《電商報》統(tǒng)計數據發(fā)現，截至2017年9月末，已經有至少16家無人貨架獲得投資，最高的達到3.3億元，融資總額超過25億元，如此密集的融資規(guī)模，一度令其他行業(yè)眼紅。屢屢刷新的融資金額讓無人貨架成為新零售下的一匹黑馬，成為共享充電寶和共享單車后的新風口。風光之后一片狼藉資本的退潮比想象當中來得更快一些，時至2018年，無人貨架不但融資風暴停了下來，裁員撤店等負面消息更蜂擁而出。5月4日，果小美傳出即將退出市場的“重大通知”稱，果小美即將解散，貨架由企業(yè)自行處理。盡管果小美迅速做出辟謠聲明，但仍有不少果小美貨架撤銷的消息傳出，貨架也長時間未曾補貨。對此，果小美回復稱“目前我們正在進行業(yè)務調整，在此期間我們無法為您補齊商品，完成模式調整后，我們會為大家提供更豐富的商品?！贝送?，，有媒體假借學生身份詢問果小美是否招人時，對方更回應“公司這段時間正在整頓，所有的招聘工作都停止了，以后也不知道何時有機會再招聘?！惫景l(fā)展概況令人擔憂。不得不提的是，同為無人貨架先行者的便利蜂此前便傳出了除現有的8個智能貨柜試點城市及3個欲鋪城市之外，剩余38個已鋪設簡易無人貨架的城市將全部撤站的消息。另一玩家猩便利也被曝出在一二線城市的布局進行收縮、調整，無人貨架行業(yè)迎來發(fā)展寒潮。5月3日，小e微店微信公眾號發(fā)布了一份聲明，表示同屬無人貨架行業(yè)的每日優(yōu)鮮便利購多次在不止一個城市將小e微店的冰箱和貨架等設備、商品運走，要求每日優(yōu)鮮便利購公開向行業(yè)及用戶道歉。對此，每日優(yōu)鮮便利購回應稱，表示道歉，整個過程中，每日優(yōu)鮮便利購員工是在獲得客戶企業(yè)授權的情況下協(xié)助執(zhí)行，不存在違規(guī)違法行為。雙方各執(zhí)一詞，均未能拿出能夠令對方信服的證據，事件也從開始時的沸沸揚揚變成一出不了了之的鬧劇。雖然果小美至今為止仍稱其退出市場的所謂“通知”，是來自于同行的惡意競爭，更廣而宣之稱“不排除別有用心之人捏造。將保留進一步追究的權利?！钡珜嶋H上，無人貨架行業(yè)中業(yè)務縮減、惡意競爭資金鏈斷裂等負面消息早已鋪天蓋地而來，行業(yè)風波不過是負面宣泄的最后一擊。后風口時代路在何方?自阿里巴巴創(chuàng)始人馬云提出“新零售”這一概念以來，零售行業(yè)掀起了一股線上反攻線下的風氣。由于無人貨架具備投入小、人力成本低而且能滿足消費者及時性需求等特點，又披著零售外衣但同時具備共享經濟內核的，更被業(yè)內認為是切入了零售行業(yè)的“真空地帶”。理想總是美好的，但落到現實難免出現各式各樣的問題。由于具備共享經濟的性質，無人貨架自出現以來便在考驗著消費者的人性，但事實卻令人失望。以無人貨架項目“用點心吧”為例，該項目曾在鋪設完成64個無人貨架后，核對前端和后臺數據時發(fā)現，貨損率超過20%，貨損最嚴重的甚至到達39%。更值得注意的是，目前除了靠用戶自覺，無人貨架基本無法解決偷盜、漏付款等問題，損耗率遠超有人實體店。事實上，無人貨架行業(yè)的競爭已經由點位數量之爭轉變成點位質量之爭。據TalkingData發(fā)布的《2017年無人貨架行業(yè)白皮書》顯示，無人貨架以往盲目追求點位數量，忽視點位質量和運營效率的做法將被市場淘汰，企業(yè)則需要通過精細管理提升運營質量并逐步實現盈利。盡管行業(yè)早已吸收了大量的資本，但企業(yè)運營和發(fā)展卻并沒有跟上，縱觀無人貨架行業(yè)當前的發(fā)展狀況，依然難覓行業(yè)巨頭的蹤影，未來的發(fā)展方向或只能依賴于資本巨鱷。2017年12月，每日優(yōu)鮮便利購宣布拆分獨立運營，并宣布已獲得騰訊領投A輪、鼎暉領投B輪，A+B共計2億美元融資。與此同時，京東X無人超市官方透露，今年京東X無人超市將會在鄭州、長春、成都等重點省會城市開設100家門店，布局寫字樓、社區(qū)和商業(yè)中心等消費場景。此外，阿里巴巴也不甘寂寞，宣布聯(lián)合美的集團推出“小賣柜”，正式進軍無人貨架領域。不難發(fā)現，巨頭也正通過自營、投資等多種方式切入無人貨架，對行業(yè)內的企業(yè)而言，未來的生存之道或不得不依附于巨頭的“樹蔭”之下。

快遞服務主要包括四個環(huán)節(jié)：快件攬收、快件中轉、干線運輸和快件派送。把它們比喻成“四節(jié)甘蔗”，順豐采取自營模式從頭啃到尾。其它快遞公司采取“自營+加盟”模式，自己啃中間兩節(jié)——“快件中轉”和“干線運輸”兩節(jié)，頭上的“快件攬收”和尾巴上的“快件派送”讓加盟商去啃。根據“自營”還是“自營+加盟”，民營快遞公司的分野涇渭分明：順豐、非順豐。按照上述標準，采取自營模式的京東物流似乎與順豐同出一門。其實，京東物流與所有的快遞公司的差別遠遠大于順豐與其它快遞公司?！胺琼権S”公司份額擴張2017年，順豐業(yè)務量達30.5億件，同比增長18.3%，但市場份額卻下降0.5個百分點至7.6%。也就是說，“自營+加盟”模式的市場份額超過92%且在緩慢上升。中通保住了“王座”，2017年業(yè)務量達62.2億件，市場份額為15.5%，較2016年高0.9個百分點。曾經距離中通僅一步之遙的圓通，盡管2017年業(yè)務量凈增6億單，市場份額卻降至12.6%，與中通的距離拉大了。2017年，韻達、百世的表現可謂“如狼似虎”，業(yè)務量分別凈增14.8億和15.7億，增幅分別為45.6%和71.4%。孟子說“夫物之不齊，物之情也”，用戶需求也總是千差萬別?？爝f貴重物品或重要合同/證件時，用戶最在意的是安全、快捷，對價格不敏感。自營模式起點高、服務品質有保障，對高端需求來講，順豐曾經是無可替代的選擇，但沒有人買兩提衛(wèi)生紙還要用順豐半日達。順豐市份額下降有兩方面的原因：一是電商向縱深發(fā)展，從低線城市獲得大量網購訂單，順豐顯然不是首選；二是采取“自營+加盟”快遞公司中的佼佼者已成為巨頭并紛紛登陸資本市場，管理水準及人才、技術、資金實力日新月異，承攬高端訂單的條件已經成熟，開始分流順豐的傳統(tǒng)客戶。“吃甘蔗”的姿勢不一樣順豐業(yè)務量排在“三通一達”之后，2017年又被百世快遞超過，但順豐的營收、凈利潤卻遠超同行。為簡明起見，本文僅以申通、圓通為樣本與順豐進行對照。2017年，順豐、申通、圓通快遞業(yè)務量分別為30.5億件、39億件和50.6億件。這一年，順豐營收710.9億元，申通、圓通分別為126.6億和199.8億?？梢钥吹剑晖?、圓通營收加起來不到到順豐的一半。2017年，順豐單票快遞業(yè)務收入23元，圓通、申通分別為3.84元和12.3元。懸殊差距由兩方面的原因導致：首先是模式不同，順豐把四個環(huán)節(jié)的收入統(tǒng)統(tǒng)據為己有。順豐收費也遠遠高于行業(yè)平均水平。2014年，順豐單票收入為23.6元，比行業(yè)平均值高60%；2017年，順豐單票收入降了五毛錢，而行業(yè)均價僅2.48元，順豐比行業(yè)平值高87.8%。面對激烈的行業(yè)競爭，順豐的策略顯然是先收入再保份額。但這也是出于無奈，2017年扣非凈利潤率僅為5.2%，如果拿優(yōu)質服務去打價格戰(zhàn)必然陷入巨虧。假如沒有上市，順豐或許有其它的選擇。順豐賺的是辛苦錢順豐收費那么高，凈利潤率那么薄，錢都到哪里去了？順豐收費比行業(yè)平均價格高80%，但毛利潤率未見有多高。2015年，順豐毛利潤率為22%，比申通、圓通分別高5個百分點和9個百分點。2017年，申通與順豐的差距縮小到2個百分點。圓通毛利潤率只有11%，營收增速亦明顯低于申通和順豐。順豐營收成本主要包括外包、薪酬、運輸成本、辦公及租賃、物料、折舊及攤銷等。2017年，這六項支出累計起來占營收的77.8%。其中外包成本279億、營收的39%；薪酬支出100.7億、占營收的14%；這兩項成本合計高達380億、占營收的53%，主要都是人力成本。2017年順豐27.4億折舊及攤銷是“不變成本”，不管有沒有生意都要發(fā)生，而380億人力成本是“可變成本”。與不變成本對應的是生產資料消耗、與可變成本對應的是勞動力消耗。提供產品或服務的價值中，生產資料價值與勞動力價值的比例稱為“資本有機構成”。假如一架波音飛機每年折舊、維護成本為1個億，機組成員年薪1000萬，這架飛機所提供航空服務的資本有機構成即為10:1。通俗地講，就是10萬年薪雇個人玩價值1000萬的機器（假設折舊期為10年）。所以盡管民航從業(yè)者工資水平較高，但民航卻是資本密集型行業(yè)。按照2017年的數據，順豐資本有機構成為1:14，與民航相差一百多倍。盡管順豐有數十架飛機、數萬臺機動車、上百萬平米倉儲設施，但與其它快遞公司一樣，是勞動密集型企業(yè)，賺的都是辛苦錢。純正的互聯(lián)網公司資本有機構成也相當低，但那是智力密集型企業(yè)。類似的還有律師事務所、會計師事務所、設計師事務所。頂尖投資機構如高盛，屬于資本密集加智力密集。絕大多數服務業(yè)都屬勞動密集型，社會對它們的需求是海量的。但有一點要記?。簞趧用芗推髽I(yè)估值不高，最牛的快遞公司也不例外。市值超過1000億美元的UPS，市盈率、市銷率分別為30倍和1.4倍。聯(lián)邦快遞市盈率、市銷率分別只有22.5倍和1.02倍。順豐市盈率、市銷率分別為43倍和2.9倍，考慮到“高成長性”（其實營收增速只有23.7%）和A股投資者的“慷慨”，當前略高于2000億的市值基本合理。京東物流不是快遞公司2016年11月，京東物流對第三方賣家全面開放；2017年4月，京東物流宣布獨立運營；2017年中，劉強東接受媒體采訪時稱“未來快遞就兩家，就是順豐和京東！”2018年1月，虎嗅一篇文章曾預言《京東順豐必有一戰(zhàn)》。2018年2月14日，京東物流完成A輪融資，融資額25億美元，投后估值超過130億美元。2018年5月，劉強東改口稱“京東物流在全國范圍內還沒有一個真正意義上的物流競爭對手?！被蛟S有旁觀者覺得劉強東出爾反爾，等著看京東、順豐“互掐”的熱鬧?！盎テ笔巧俨涣说模珓姈|說得沒錯——“其它的要不就是快遞公司，要不就是倉儲公司，要不就是快運公司?！痹S多人認為京東物流與順豐都采用的都是直營模式，兩者的差別只在體量上。其實京東物流與所有快遞公司、倉儲公司、快運公司有根本性的不同。京東物流本質上是一家貿易公司。上文講快遞業(yè)務有“四節(jié)甘蔗”：快件攬收、快件中轉、干線運輸和快件派送。京東為第三方配送沒有“攬收”之說，一律要賣家把商品發(fā)至京東倉庫。2017年，順豐快遞業(yè)務收入706億，運營著136座倉庫，總面積近140萬平米。套用零售業(yè)概念，順豐倉儲設施的“坪效”是5萬元/平米。同期京東物流收入259億（取京東的覆約費用，有一定誤差），78個城市運營的486座倉庫總面積超過1000萬平米，“坪效”0.26萬元/平米，約為順豐的1/20。盡管不可能像豐田那樣實現“零庫存”，但以盡可能少的倉儲面積，實現盡可能多的營收無疑是所有快遞企業(yè)的努力方向。谷歌有一個著名的理念：“用戶在首頁上花費的時間越短越好”，快遞公司的價值觀則應當是“商品在我們手里的時間越短越好”。2017年末，京東存貨賬面值達417億元，存貨周轉天數超過45天！據悉，京東物流未來還準備將倉儲面積擴大到5000萬平米。京東物流大建特建倉庫原因有二個：第一是以儲代運，提高配送時效性。順豐的法寶是“天網”——主要由57架全貨機+散航構成。日均3400個班資、發(fā)貨量3040噸，占全國航空貨運總量的23%，2017年，順豐總業(yè)務量30.5億票，其中7.6億票經由空運，占比約25%。京東沒有“天網”，就拼命建倉庫，把商品囤到用戶家門口。嚴格來講這不叫快遞而是“落地陪”?！?11限時達”可在當天完成上午11點前下的訂單；“極速達”可以2小時內完成商品配送，支撐此類服務的必然是前置倉庫、不可能是“天網”。#將來用戶一下單，送貨小哥就跨上電動車，要多快有多快#第二是“網羅”第三方賣家并占用它們的資金。京東存貨賬面值驚人，但應付賬款更驚人。2017年末，應付賬款高在743億。巨額存貨主要是自營業(yè)務形成的。貨已賣給京東，但還在庫房里，供應商當然拿不到錢，就算賣了也要再等一段時間。另外，再截流一部分第三方賣家的貨款，所以應付賬款比存貨賬面金額還高326億！隨著5000萬平米倉庫的陸續(xù)建成，“威脅利誘”第三方賣更多地使用京東提供的物流服務。貨到了京東倉庫，主動權就不屬于第三方賣家了—……此外，京東展開各種金融服務也有了“源頭活水”?？爝f公司希望商品“快走”，京東物流卻盼著“多囤”；倉儲公司只向貨主收保管費，京東卻全額占用貨款。所以，京東物流既不是快遞公司也不是倉儲公司。京東的設想不錯，關鍵是供應商是否配合，用自己的錢把京東的倉庫填滿，再向京東借款度日。更重要的是與數千億存貨相關的財務成本和風險由誰來承擔，如貨損、滯銷。營收增速已將至30%一線，“5000萬平米倉庫”是京東放出的“勝負手”。

積分支付規(guī)則1.積分支持購買自營/商家商品、電子書、實物禮品卡，不支持虛擬禮品卡、手機充值等虛擬業(yè)務；2.使用積分支付可以和禮券、禮品卡同時使用，積分支付的金額不支持開具發(fā)票；3.如訂單取消、缺貨、配送失敗、退貨，積分抵付的金額會按原方式恢復退回，若購買多件商品發(fā)生退換貨，根據單個商品上分攤的積分抵扣金額，按抵扣比例計算應退積分；退回的積分若已過期，則自動延長7天的有效期，請在7天內使用完畢；4.使用積分支付不支持團購；同時由顧客行為形成的團購（批量購買商品）并使用積分支付，當當有權取消該類訂單（凡是賬戶ID、IP、收貨地址、聯(lián)系方式、聯(lián)系人、收貨人等只要有一項相同的訂單，均默認為同一顧客的訂單）。